Auf die Plätze, fertig, Change?

5. Juli 2013, 18:02
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Je nachdem, wie der Startschuss gesetzt wird, verläuft der Change

"Alles, was man für einen guten Krimi braucht, ist ein guter Anfang", meinte der Autor Georges Simenon, Erfinder des Kommissars Maigret. Das ist in der Change-Kommunikation auch so: Alles, was man braucht, ist ein guter Anfang.

Einen lauten Startschuss brauchen Veränderungsvorhaben, die nicht schmerzen und wenige bis gar keine strukturellen oder personellen Konsequenzen nach sich ziehen. Da geht es am Beginn vor allem darum, die Trägheit zu brechen; beispielsweise bei Prozessoptimierungen. Wie schwer Veränderungen dieses Typs sind, weiß auch das Beratungsunternehmen Capgemini: "Die meist doch anfänglich wegschauenden Betroffenen einmal zu bewegen und dann auch auf das Neuartige einzuschwören ist eine Mammutaufgabe. Das ganze Vorhaben auf viele Beine zu stellen und überdies die bekannte träge Masse in die gewünschte Richtung zu bewegen ist ein Monsterberg."

"Den Monsterberg" besteigt man am besten durch Irritation. Es gilt, wach zu machen, die Probleme aufzuzeigen, Druck zu erzeugen. Alle kommunikativen Maßnahmen, die die Organisation (noch) nicht kennt, helfen dabei: Events, Videos, Wettbewerbe, moderierte Diskussionen ...

Knall zum Auftakt

Im Gegensatz dazu brauchen einschneidende Veränderungen wie Kürzungen, Personalentlassungen, Fusionen, Transaktionen den Knall zum Auftakt nicht. Sie lösen bei den Betroffenen ohnehin schon tiefsitzende Ängste aus. Angst, die gewohnte Ordnung zu verwirken. Angst, die Identität des Arbeitgebers aufzugeben. Angst, als Standort zu verschwinden. Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. Diese Ängste sind in der ersten Phase oft nicht konkret, sondern sehr diffus. Gedankenspiele tun sich auf, "Was wäre, wenn"-Überlegungen werden angestellt, und die Dramatik wird meist überbetont. In dieser Phase hat der Flurfunk Hochkonjunktur, und alle Äußerungen und Handlungen des Managements werden mit Argusaugen beobachtet und interpretiert.

Vor diesem Hintergrund scheuen viele Manager davor zurück, irgendeine Form der Mitarbeiterkommunikation zu pflegen. Gespräche gibt es ohnehin viele: mit den Eigentümern, mit Banken, mit Investoren. Die Unsicherheit ist in dieser Zeit deshalb am größten, weil Informationen fehlen und nicht abgeschätzt werden kann, was die Zukunft bringt. "Nur nicht die Pferde scheu machen", denken viele Verantwortliche - und vergessen, dass diese bereits scheu sind.

"Tone from the Top"

Gewinnen kann in einer solchen Phase nur, wer klare Worte findet. Das erfordert Mut. Denn Fakten gibt es wenige - aber wohl eine Vision, ein Szenario, eine Meinung oder Aktivitäten der Unternehmensspitze. Über diese zu informieren, hilft der Belegschaft, den Kurs zu erkennen, und das verringert die Unsicherheit. Dieser "Tone from the Top" kann eine Mail vom Chef sein. Besser ist die mündliche Übermittlung - bei einer Betriebsversammlung oder als ein auf Video aufgenommenes Statement des CEOs oder Geschäftsführers, das alle Mitarbeitenden bekommen. Es ist kurz, präzise und bringt die wesentliche Aussage auf den Punkt.

Ein changeverantwortlicher Projektleiter hat einmal gesagt: "Den Auftakt zu einem Veränderungsvorgaben zu verlautbaren, das ist, wie die Höhle des Löwen zu betreten." Richtig. Aber reinzugehen ist Führungsaufgabe. Eine rechtzeitige und ehrliche Kommunikation ist der beste Weg, ein Veränderungsvorhaben aktiv und positiv zu gestalten. (Gerhild Deutinger, DER STANDARD, 6./7.7.2013)

Gerhild Deutinger ist Kommunikationsberaterin für Veränderungsprozesse und Autorin des Buches "Kommunikation im Change", Springer 2013.

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