Karrieren: Status war gestern

Gastkommentar18. Juni 2013, 18:42
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Dicke Dienstwagen und goldene Armbanduhren haben ihren Reiz für Arbeitnehmer verloren. Chefs, die das nicht begreifen, werden langfristig das Nachsehen haben

Blaue Ameisen. So hießen die Kohorten von chinesischen Arbeitern in den blauen Arbeitsanzügen unter Mao. Der Einzelne hatte nicht das Recht, seine Rolle im Kollektiv zu hinterfragen. Der Zwang ersetzte die Motivation. Der Sinn der Arbeit war verordnet, in der Gestalt staatlicher Ideologie. In anderer Form über die Organisationsform, den Zweck oder gar den Sinn von Arbeit nachzudenken, war verboten.

In den Wohlstandsnischen der sozialen Marktwirtschaften des 20. Jahrhunderts durften alle denken, was sie wollten. Die grundsätzlichen Fragen stellten aber nur wenige. Die Arbeit in den großen, hierarchisch strukturierten Organisationen der Industriegesellschaft war selbsterklärend. Und die Erklärung lautete: Wir machen gute Arbeit. Für guten Lohn. Das bringt uns einen guten sozialen Status. Und gut ist.

Sinn ist das neue Geld

„Meaning is the new money", sagt Tammy Erickson. Die kluge Beobachterin der Generation Y, also der Kinder der späten Babyboomer, meint damit: Bei den Talenten der Gegenwart und Zukunft können Chefs nicht die Knöpfe der extrinsischen Motivation drücken. Diese Funktion ist leider abgeschaltet. Die Talente von heute und morgen sind nicht mehr bereit, sich auf das Rattenrennen des "Schneller, Höher, Weiter" einzulassen. Dicke Dienstwagen interessieren sie nicht, denn der hat ihren Papa auch nicht glücklich gemacht. Der hatte nie Zeit für irgendwas.

Der qualifizierte Nachwuchs von heute ist in überwiegender Mehrzahl in materieller Sicherheit aufgewachsen. Selbstbewusstsein zu vermitteln, war ein wichtiges Erziehungsziel ihrer Eltern. Als digitale Eingeborene sind sie Kinder einer Welt freier Information. Sie haben die Grundregeln der Wissensökonomie verinnerlicht. Dessen zentraler Wert lautet Teilhabe: an Wissen, an Ressourcen und an den Früchten des Erfolgs.

Aus dieser Haltung heraus formulieren junge Arbeitnehmer neue Ansprüche an die Art und Weise, wie wir Arbeit organisieren. Dies erfordert ein Umsteuern auf mindestens drei Ebenen:

1. Neue Führungskultur

Die Zeit des Helden als Führungsfigur ist endgültig vorbei. Wir Chefs haben uns in der Vergangenheit leider viel zu oft geirrt, als dass uns Charisma, Nebelkerzen oder die Sozialtechniken der Manipulation noch viel nützten. Die Weisheit der vielen siegt über kurz oder lang über die Entscheidungskompetenz des Einzelnen. Gute Chefs sind in Zukunft vor allem eines: gute Moderatoren von interdisziplinären und in sich diversen Teams. Sie unterstützen und coachen. Und sie sorgen durch Moderationstechnik dafür, dass sich Entscheidungsprozesse nicht endlos hinziehen. Sie ernten Ergebnisse, die sie als Teamleistung erkennen und anerkennen. Inhaltlich haben sie aber gelernt, sich zurückzuhalten.

2. Mehr Selbstorganisation

Die erste Ableitung aus neuer Führung lautet mehr Selbstbestimmung der Teams. New-Work-Pioniere wie der US-amerikanische Outdoor-Hersteller Gore und der brasilianische Maschinenbauer Semco machen seit Jahrzehnten vor: Wenn Teams sich weitgehend autonom organisieren, werden sie produktiver. Sie verteilen die Aufgaben intelligenter. Sie erkennen Leerläufe und sorgen für bessere Prozesse. Sie sind innovativer, wenn man sie nur machen lässt. Das heißt freilich nicht, dass es gar keine Hierarchien mehr gibt. Hierarchien in selbstbestimmten Gruppen aber sind dynamisch. Selbstorganisation bedeutet, dass Teammitglieder erkennen müssen, wann sie selbst in temporäre Führungsrollen schlüpfen müssen, um Dinge voranzutreiben. Und wann sie sich besser zurücknehmen, weil andere kompetenter sind.

3. Kollektive Vergütungsmodelle

Viele Unternehmen betonen heute, wie teamorientiert ihre Kultur bereits ist. Dass Hierarchien bereits stark abgebaut wurden. Dass man nur gemeinsam erfolgreich sein kann. Der Bonus bleibt individuell. Teamkultur-Lippenbekenntnisse stehen fast überall in klarem Widerspruch zu den gängigen Vergütungssystemen. Die belohnen nahezu ausschließlich Einzelleistung. Doch auch bei der teamorientierten Bezahlung gibt es in der Gegenwart bereits Vorboten der Zukunft der Arbeit. Bei der Drogerie-Marktkette dm entscheiden die Teams in bestimmten Grenzen selbst darüber, wer mit wie viel Bonus am Jahresende nach Hause geht.

Freiheit statt Hierarchie

Viele Arbeitsutopien der Vergangenheit sind hart auf dem Boden der Realität aufgeschlagen. Das Ziel "Der Mitarbeiter als Unternehmensbürger" ist schnell formuliert. Das Bild dazu in der Theorie schnell gemalt. Doch mehr Demokratie in Büro und Fabrik wagen bedeutet leider auch: verdammt harte Arbeit, viel Widerstand, viel Unsicherheit für alle Beteiligten.

Ja, die Motivation steigt bei den meisten Mitarbeitern, wenn sie selbst mitentscheiden dürfen, woran sie arbeiten, mit wem sie arbeiten und wo sie arbeiten. Doch die neuen Freiheiten brauchen neue Strukturen, die Ergebnisorientierung sicherstellen.

Unternehmen sind bekanntlich kein Selbstzweck. Sie haben die Aufgabe, ökonomischen Mehrwert zu schaffen. In unserem Unternehmen haben wir gute Erfahrungen mit einem sogenannten "Kernprozess" gemacht. Der zwingt die selbstorganisierten Teams, regelmäßig Fortschritte und Markterfolg bei ihren Projekten nachzuweisen. Gelingt dies nicht, wird das Projekt ohne Wenn und Aber eingestellt. Dieser Steuerungsprozess ist noch deutlich verbesserungsfähig. Wir tasten uns voran. Wir lernen täglich dazu. Hoffentlich nicht alleine.

Es ist die Aufgabe einer heranwachsenden Führungsgeneration, Wege zu finden, die eigenen Ansprüche an selbstbestimmtes Arbeiten in produktive Formen der Arbeitsorganisation zu überführen. Auf ihre alten Chefs sollten sie darauf nicht vertrauen. Das wäre ein Widerspruch in sich. Wer neuen Sinn in der Arbeit sucht, darf nicht erwarten, dass der Chef ihn findet. Die gemeinsame Suche ist mühsam. Aber sie lohnt sich. (Jürgen Erbeldinger, derStandard.at, 18.6.2013)

Jürgen Erbeldinger ist Mathematiker und promovierter Volkswirt und CEO der Partake AG. 2012 schaffte er in dieser alle Hierarchiestufen ab. Erbeldinger berät seit mehr als 15 Jahren national und international tätige Unternehmen in Management- und Strategiefragen. Dieser Text erscheint in Kooperation mit The European.

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