Mikropolitik in Knautschzonen der Macht

7. Juni 2013, 17:27
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Sachlich motiviert, gut vorbereitet und an den Unternehmenszielen orientiert – das wäre die ideale Nachfolgeplanung für den Chefsessel

Wer an die Unternehmensspitze kommt, ist nur zum Teil ein rational geplanter, formaler Prozess, in dem es um die Frage geht, was Unternehmen strategisch und operativ brauchen. Vielmehr wird die Entscheidung von informalen Prozessen, Taktiken und Mikropolitik dominiert, und die Interessen mächtiger Akteure sind dabei oft wichtiger als die Unternehmensziele", spricht Johannes Steyrer, Führungskräfte- und Karrierenforscher der Wirtschaftsuniversität Wien aus, was andere nur denken. Und: Seilschaften, reziproke Gegengeschäfte, individuelle Karrierechancen und die antizipierte Neuaufteilung von Macht und Ressourcen spielten dabei natürlich eine zentrale Rolle.

Allerdings: Der unerwartete Abgang von Herbert Stepic oder das krankheitsbedingte plötzliche Vakuum an der Machtspitze der Infineon (CEO Peter Bauer) im Vorjahr sind eher Sonderfälle. Normalerweise geht der Wechsel an der Spitze großer börsennotierter Unternehmen im deutschen Sprachraum von außen gesehen geordnet über die Bühne. Von Booz & Company werden dazu seit Jahren internationale Vergleichsstudien durchgeführt. Diese zeigen, dass in 80 Prozent der Fälle die Verträge wie vorgesehen (etwa altersbedingt) auslaufen und Chief Executive Officers nur in 15 Prozent zum Rücktritt gezwungen werden. Der Rest geht mit Fusionen und Übernahmen einher. Aber die mittlerweile auf durchschnittlich rund sechs Jahre verkürzte Verweildauer in den Chefsesseln europäischer Konzerne spricht doch dafür, dass die Aufsichtsgremien permanent nach "neuen Besen" suchen. Dies allerdings in Österreich unter dem Dauerverdacht mangelnder Professionalität.

Viel Charisma, wenig Platz

Dass strukturierte Nachfolgeplanung ein "Muss" für die Aufsichtsgremien ist, wird allseits abgenickt. Nur: So läuft es nicht. Personalberater Günther Tengel: "Das funktioniert dann am wenigsten, wenn charismatische Unternehmenslenker erfolgreich umstrukturiert, geformt, aufgebaut haben." Die Fußstapfen seien meist einfach groß, daher werde zugewartet, man wolle oft auch keine großen Brüche provozieren. "Einen guten Nachfolger kann man schlecht auf Vorrat von außen holen", so Manfred Reichl, früher Managing Partner beim Berater Roland Berger, nunmehr Aufsichtsrat in verschiedenen Unternehmen. Verspreche man einem Internen die Nachfolge, dann werde das intern rasch bekannt, der Amtierende somit zur "lame duck". Dazu komme die Frage des richtigen Zeitpunkts, die Reichl mit der "Bananen"-Analogie beantwortet: Ist der Nachfolger schon reif? Wann ist er zu reif und geht, weil er nicht in Funktion kommt? Weiters: Strategieanpassungen machen vorbildliche Planungen gelegentlich auch nutzlos: Wozu den aufgebauten "Vorwärtsdränger", wenn statt Expansion nun Redimensionierung angesagt ist?

Top-Führungskräfteberaterin Susanna Wieseneder bringt noch Argumente aus der Logik der amtierenden CEOs dazu: Sich möglichst unersetzlich zu machen gehöre vielfach zur Überlebens­logik. Und wird es mit wohlwollendem Machtteilen ein wenig schwierig.

Dass jedenfalls "zu viele Nachfolgepipelines" leer sind (und das nicht nur im kleinen Österreich), bestätigt Top-Managementberaterin Claudia Daeubner: Nur 20 Prozent der Unternehmen verfügten über zufriedenstellende Nachfolgeplanung.

Rückgriff auf den Bumerang-Manager

Plötzliche Lücken ganz oben würden dann oft mit "Bumerang-Managern" besetzt, die aus dem Ruhestand zurückgeholt die tobenden Machtkämpfe einmal beruhigen sollen. Und dieses Toben, Hauen, Stechen, Sägen, wird "off the record" immer als sehr heftig beschrieben – auch unter Aufsichtsräten, auch unter Eigentümervertretern und ihren Interessen.

Zum aktuellen Thema RBI und den Vorgängen hinter den Kulissen etwa in den Landesbanken herrscht da aber Verschwiegenheit – auch weil Diskretion in der Beraterbranche natürlich Bares ist.

Als "positive" Beispiele fast lehrbuchartiger Nachfolgeplanung werden OMV (Ruttenstorfer, Roiss), Voest (Strahammer, Eder), die Übergabe bei Miba und die einjährige Einarbeitungsphase von Uniqa-CEO Andreas Brandstetter genannt. (Karin Bauer, DER STANDARD; 8.6.2013)

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