Talent und Wirtschaft

Blog3. Juni 2013, 10:15
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Sind unsere Talente zu utilisieren oder Mittel zum guten Leben? - Leo Hemetsberger, Philosoph und Unternehmensberater, über Talentmanagement

Vorsicht, dieser Beitrag kann Reste kantischer Philosophie enthalten. Bei unerwünschter Wirkung oder Nebenwirkungen konsultieren Sie bitte ihren Hausphilosophen.

Den Abschluss zum Themenkreis Talent möchte ich mit der Erklärung des Begriffs Noumen eröffnen, welcher auf Kant zurückgeht. Er hat ihn im zweifachen Sinn verwendet: "Der Begriff eines Noumenon, das ist ein Ding, welches gar nicht als Gegenstand der Sinne, sondern als ein Ding an sich selbst (lediglich durch einen reinen Verstand) gedacht werden soll, ist gar nicht widersprechend: Denn man kann von der Sinnlichkeit doch nicht behaupten, dass sie die einzig mögliche Art der Anschauung sei." Das schreibt er in der Kritik der reinen Vernunft, wo abgeleitet wird, dass es die Denkbestimmungen sind, die der sinnlichen, phänomenalen Welt vorschreiben, wie und was sie ist. Die Welt ist für uns, weil wir sie so denken. Das höchste die Erfahrung ermöglichende Prinzip ist kantisch das reine Selbstbewusstsein, das "Ich denke, das alle meine Vorstellungen begleiten können muss..." (Kant, KdrV, § 16, Ded. B).

Talent ist kein Phänomen

Im Versuch, das Talent als Phänomen zu fassen, stießen wir auf Widersprüche. Was dem Talent unwiderlegbar zugrunde liegt, das ist die menschliche Freiheit. Hier hilft uns jetzt die zweite Verwendung des Begriffs Noumen durch Kant weiter, denn der Mensch, "als mit innerer Freiheit begabtes Wesen (homo noumenon) gedacht, ist ein der Verpflichtung fähiges Wesen" (Kant, Metaphysik der Sitten. Anf. d. Tugendl. S. 65). Diese Verpflichtung besteht gegenüber uns selbst, dass wir unseren Begriff verwirklichen, also subjektiv gesehen die uns gegebenen Anlagen möglichst zur Entfaltung bringen sowie als handelnde Wesen danach streben, ein Reich der Zwecke, das ist die kantische Freiheitswelt (Menschenrechte usw.) aufzubauen. Der Begriff des Talents hat seinen Schwerpunkt nicht auf der Seite der natürlichen Anlage, sondern wesentlich ist die geistige Fähigkeit als Basis der Handlung, die sich durch entsprechende Rahmenbedingungen verwirklichen.

Heute sagt man, ein Talent entwickelt sich am Besten, wenn man im flow ist (Mihaly Csikzentmihalyi, Talented Teenagers: Cambridge, 1993).

Talent und Nutzen

Wie schaut dieses Verhältnis in der auf Nützlichkeit und kurzfristige Profite abzweckenden Ökonomie aus? Seit Mitte der neunziger Jahre, mit dem Aufblähen der ersten Dot.com Blase, geistert der Begriff Talentmanagement herum. Eine Mc Kinsey Publikation (Ed Michaels et. al, War for Talent, 1997) hat einen Trend im Bereich Human Ressource losgetreten, der die folgenden Jahre prägte. Nur wer sich die besten Köpfe sichere, habe im Informationszeitalter die Nase vorne. Der Arbeitsmarkt sei ausgetrocknet, hoch qualifizierte Fachkräfte seien Mangelware, die man sich mit dem Magnet Geld kaufen solle.

Buy the best

Der Boom in der IT Branche schien keine Grenzen zu kennen. Unsummen wurden in Fachleute investiert. Diese Aufrüstung mit außergewöhnlichen Spitzenkräften sollte auf die restliche Mannschaft des Unternehmens abfärben. Viele Talente wurden durch Abwerben zu Jobhoppern und waren nirgends für längere Zeit zu halten. Oft musste viel Energie aufgewendet werden, um diese Auswirkungen zu verarbeiten. Als die Blase platzte, verschwand auch die Idee des Talentmanagements in den Schubladen, man bemühte sich um Schadensbegrenzung. Es hieß zurück zu den alten Tugenden, ohne Handeln nach Grundsätzen und Übernahme von Verantwortung würde doch kein Talent im Wirtschaftsleben nachhaltig Früchte tragen. Auch Unbegabtere konnten nun wieder, wenn sie nur konsequent an sich arbeiteten, kontinuierliche Erfolge und Ergebnisse erzielen.

Welche Karotte darf es denn sein?

Wie kommt man an die Besten aller möglichen Mitarbeiter und Führungskräfte heran? Ich möchte nur zwei Aspekte dieses Problemkreises kurz beleuchten. Beginnen wir beim Aufbau der Nachwuchskräfte im eigenen Unternehmen. Wer herrschen will muss erst lernen, sich durch Dienen selbst zu beherrschen, sagte Platon und "die oberste Führerin der gesamten Tugend ist die Vernunft und das gesunde Urteil, dem sich die Herzensneigungen und Triebe unterordnen"(Gesetze, 688 st). Förderung kann sich nur an Stärken orientieren, alles andere ist Zeitverschwendung. Wer Stärken hat, hat natürlich auch Schwächen. Es hat keinen Sinn aus einem guten Sprinter einen schlechten Marathonläufer zu machen. Die eigentliche Schwierigkeit besteht also im Suchen und Finden der Stärken. Auch Mitarbeiterbeurteilungen tendieren dazu, vor allem Schwächen zu dokumentieren. Dann sollen Verhaltenstrainings oder gar Persönlichkeitsentwicklungen den schiefen Nagel gerade biegen.

Talentierten sind die eigenen Stärken oft nicht bewusst, denn was leicht von der Hand geht scheint nicht wertvoll. Menschen suchen lieber Bestätigung für ihr mittelmäßig neu Gelerntes, anstatt das Eigene zu perfektionieren. Erkannt und gefördert können Talente besser werden, wenn Vorgesetzte eine Eigenschaft verkörpern, die sich wie ein Rhizom durch alles zieht: Vertrauen schenken zu können und dies spürbar zu machen.

Ist Führen Fehler fördern?

Wer gut zuhört, wird die gesuchten Mitarbeiter finden und wer charakterlich integer ist, schafft das Umfeld, in dem aufstrebende Kräfte ihre Fehler machen können, die als reale Chancen begriffen werden.

Was die Rekrutierung der Right Potentials betrifft, so möchte ich noch eine letzte Zuspitzung machen. Bei allem Gerede von der Prekarität in der heutigen Arbeitswelt ist es aus der Sicht der Personalisten sicher auch deshalb schwieriger geworden die Richtigen zu finden, weil man ihnen anderes bieten muss, als nur gute Verdienste. Die Generationen X, Y und die Digital Natives haben andere Grundhaltungen als die Nachkriegskinder oder die jetzt wirkmächtigen Babyboomer.

Die gläserne Decke

Faktisch ist auch heute noch vor gewisse zu besetzende Positionen eine unsichtbare Haut gespannt, die nicht jeder durchdringen kann. Nachdem über 90 Prozent der Unternehmen Familienbetriebe sind, zählt die Herkunft wie zu Platons Zeiten, wo schon "Edlere über Unedlere" herrschen sollten. Das hat heute weniger mit aristokratischen Attitüden als mit der Zugehörigkeit zur Familie oder Interessensgruppierungen zu tun. Diese wollen Sicherheit für ihre Mitglieder bieten, es geht um den Erhalt eines Habitus, einer versuchten Kontinuität für alle Beteiligten wider die unvermeidbare Kontingenz. Wer da nicht dazu gehört, kommt eben nicht hinauf.

Was will ich und was bietet ihr mir?

Gehört man dazu, dann stellt sich die Frage, ob man sich denn das überhaupt antun will. Welche Anreize können Unternehmen Menschen geben, wenn sie von ihren Spitzenkräften ein überdurchschnittliches Engagement erwarten? Welche Sache qua unternehmerisches Ziel ist einen solch hohen Einsatz an persönlichen Ressourcen überhaupt wert? Ich beobachte, dass viele für die Wirtschaft wichtigen Potentials in die NGO-Szene abwandern, um dort für viel weniger Geld an führender Stelle tätig zu sein, weil das für sie Sinn macht.

Quo Vadis?

Wer bist du Mensch, was tust du und wo gehst du hin? Diese existentiellen Fragen beschäftigen uns im Laufe des Lebens phasenweise stärker, für manche poppen sie nur in Krisenzeiten hoch. Viele versuchen aktiv durch Verwirklichung ihrer Talente ihre Antwort darauf zu finden, damit es im Rückblick ein erfülltes Leben jenseits der Karotte eines oberflächlichen Konsumismus war, denn, wie singen die Fantastischen Vier: "Milliarden auf der Bank, was kommt dann; Haus mit Garten am Strand, was kommt dann...?" Vielleicht Adalbert Stifters unmoderner Entwurf in seinem Entwicklungsroman "Der Nachsommer" - ein Leben "in Einfachheit Halt und Bedeutung"? (Letzter Satz des Buches) (Leo Hemetsberger, derStandard.at, 3.6.2013)

Teil 1: Talent - was ist das und wie kann man es bestimmen?

Teil 2: Talent und Individualität in der Wirtschaft

Teil 3: Talent und Bildung, eine Tragödie?

Teil 4: High Potentials oder das Paradox des Außergewöhnlichen

Leo Hemetsberger ist Philosoph und Unternehmensberater, lehrt unter anderem Ethik an der Militärakademie und leitet den Universitätslehrgang Kultur & Organisation an der Universität Wien. Als EPU berät er Unternehmen zu Ethik und Compliance, ist Executive Coach und als Trainer in Unternehmen und Verwaltung tätig.

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Philosophische Praxis von Leo Hemetsberger

  • Leo Hemetsberger, Philosoph und Unternehmensberater.
    foto: fallnhauser

    Leo Hemetsberger, Philosoph und Unternehmensberater.

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