Qualitäten der "supportiven" Führungskraft

  • "Brücke" zwischen Hirnforschung und Führung: Gerald Hüther.
    foto: robert newald

    "Brücke" zwischen Hirnforschung und Führung: Gerald Hüther.

Regeln und Handlungsanleitungen, um auf neurobiologische Bedürfnisse einzugehen

Von "Supportive Leadership" spricht Hirnforscher Gerald Hüther, Professor für Neurobiologe in der Neurobiologischen Präventionsforschung der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen, wenn Führungskräfte, statt die Mitarbeiter bloß als Ressourcen zu verwenden, ihre Potenziale entfalten.

Solche Chefs laden demnach Mitarbeiter ein, sich auf neue Aufgaben einzulassen, und begeistern sie, machen Mut. Grundhaltung dabei ist Respekt vor vermeintlich "unproduktiven" Mitarbeitern. Solche Chefs glauben an sich und an ihre Mitarbeiter, dass diese eigene gute Lösungen entwickeln. Sie halten ihre eigene Begeisterungsfähigkeit wach und schaffen es dadurch, die Mitarbeiter für "die Sache" zu inspirieren.

Neue Denkweisen in der Führungsarbeit

Hüther tritt mit seinen Handlungsanleitungen nicht als "Trainer" auf, der konkrete Modelle in die Welt bringen will, sondern sein Anliegen ist, eine neue Denkweise für die betriebliche Wirklichkeit zu etablieren. Er selbst nennt sich "Brückenbauer".

Wie "gehirngerechte Führung" demnach funktioniert:

  • Neue Herausforderungen schaffen Führungskräfte sollen dafür sorgen, dass Mitarbeiter regelmäßig vor neue Herausforderungen gestellt werden. Das Gehirn gewöhnt sich sonst an Routineabläufe und wird nicht mehr angeregt, neue Lösungen zu suchen. Eine mögliche Maßnahme wäre etwa Jobrotation.
  • Wissen im Unternehmen vernetzen Da kreative Lösungen auch durch die Kombination von bestehendem Wissen gefunden werden können, sollten Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich innerhalb des Unternehmens auszutauschen. Abteilungsübergreifende Teams oder Großgruppenkonferenzen gewährleisten unterschiedliche Reize und Wahrnehmungen, die weit entfernte neuronale Netzwerke im Gehirn gleichzeitig aktivieren. Entsprechende Infrastrukturen sind notwendig, damit Mitarbeiter vom Know-how der anderen profitieren können.
  • Positive Fehlerkultur schaffen Wenn Fehler bestraft werden, sind Mitarbeiter verunsichert und empfinden Angst um den Arbeitsplatz. Dadurch werden archaische Notfallsprogramme im Gehirn aktiviert, die nur mehr Angriff, Flucht, Erstarrung zulassen. Kreative Lösungen werden so verunmöglicht. Allein die Befürchtung von Sanktionen blockiert kreative Leistungen. Führungskräfte sollten also dafür sorgen, dass Mitarbeiter keine Versagensangst spüren.
  • Für positive Erfahrungen sorgen Führungskräfte sollten ihre Beziehung zu den Mitarbeitern durch Lob und Hilfestellung ausbauen. So werden positive Erfahrungen mit den entsprechenden Emotionen verknüpft und verschiedene Netzwerke gleichzeitig aktiviert und gekoppelt. Das verstärkt das Zugehörigkeitsgefühl, steigert die Leistungsbereitschaft. (Karin Bauer, DER STANDARD, 27.04.2013)
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