Führen in Expertenorganisationen

Gastkommentar25. März 2013, 12:11
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Gemischte Rollen: Was bedeutet wirksame Führung im Kontext der großen Gestaltungsmacht von Experten?

Die steigende Zahl an Expertenorganisationen - von Bildungseinrichtungen über Forschungs- und Entwicklungseinheiten bis zu Gesundheitsdienstleistern - verändert den Führungskontext. Expertenorganisationen sind davon geprägt, dass große Teile ihres Kerngeschäfts faktisch dezentral und autonom von Experten gestaltet werden - unabhängig von allen Versuchen der Regulierung und Kontrolle durch Eigentümer, Top-Management oder Führungskräfte. Diese große Gestaltungsmacht der Experten rührt vor allem daher, dass ihre Leistungen das Produkt des Unternehmens darstellen und ihr Verhalten über Erfolg oder Nicht-Erfolg entscheidet.

Daraus leitet sich eine erste Besonderheit für Führung in Expertenorganisationen ab: Erfolgreich ist sie nur dann, wenn sie sich als Steuerung der Selbststeuerung versteht. Ein Versuch, top-down direkten Einfluss auf die inhaltliche Expertentätigkeit zu nehmen, wird auf massiven Widerstand stoßen, selten die gewünschte Wirkung erzielen und potenziell großen Schaden anrichten. Führungskräfte in Expertenorganisationen müssen daher versuchen, über die Gestaltung der strukturellen Rahmenbedingungen (Zielsetzungen, Standards, Kommunikation, Prozesse, Ressourcen) steuernd einzugreifen. Gleichzeitig haben sie die Aufgabe, eine Überbürokratisierung zu vermeiden und als Vermittler zwischen den formellen Anforderungen der Organisation und dem weitgehend autonomen Arbeiten der Experten aufzutreten.

Eine zweite Besonderheit besteht darin, dass Führung in Expertenorganisationen nicht beliebt ist. Schließlich besteht ihre Aufgabe auch darin, die Autonomie der Experten zu beschränken. Damit erscheint auch die Führungsrolle als wenig reizvoll. Gibt es keine Alternative im Sinne einer attraktiven Expertenkarriere, besteht das Risiko, dass viele Personen in Führungsfunktionen kommen, die dafür weder motiviert noch geeignet sind. Gibt es hingegen relevante und interessante Entwicklungs-, Karriere- und Verdienstmöglichkeiten als Experte - und das ist sinnvoll und notwendig -, wird es immer schwieriger, gute Führungskräfte zu finden.

Einen möglichen Ausweg bietet eine dritte Besonderheit: Führungskräfte agieren in Expertenorganisationen häufig als "Playing Captain". Sie sind im Rahmen von eigenen Projekten, Schwerpunkten oder Kundenbeziehungen selber als Experten tätig und haben gleichzeitig die Aufgabe, andere Experten zu führen und deren Arbeit zu beeinflussen. Das führt in der Praxis oft dazu, dass die Führungstätigkeit zu kurz kommt. Wirkungsvoll ist, einen sehr bewussten Umgang mit dieser hybriden Rolle zu entwickeln: Wann agiere ich als Führungskraft, wann bin ich Experte? Welcher Blickwinkel und welches Verhalten sind dafür jeweils notwendig? Wie gestalte ich die passende Balance zwischen beiden Aufgaben? Findet man hier praktikable Antworten, dann gibt es auch die Möglichkeit, die große Chance der gemischten Rollen zu nutzen: nahe am Kerngeschäft zu sein und gerade deswegen besonders wirksam führen zu können. (Tina Deutsch, DER STANDARD, 23./24.3.2013)

Tina Deutsch ist Managerin bei Deloitte Human Capital.

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www.deloittehumancapital.at

  • Tina Deutsch von Deloitte.
    foto: deloitte

    Tina Deutsch von Deloitte.

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