Gutes Management gegen die Komplexitätsfalle

Interview18. März 2013, 09:56
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Komplex, unvorhersagbar, unsteuerbar: Laurent Carrel erklärt, warum die Komplexitätsfalle in Unternehmen selbstgemacht ist

STANDARD: Worin liegt die unternehmerische Problematik der Komplexität?

Carrel: Die Gefahren sind vielfältig, ich stelle vier in den Vordergrund: Die Unternehmensführung kann nicht mehr voraussagen, was geschehen wird, wenn einzelne Aspekte einer komplexen Situation oder seltene Ereignisse miteinander agieren. Scheinbar einfache Aktionen oder Maßnahmen zeitigen erhebliche Folgen, während massive Eingriffe wirkungslos bleiben. Es besteht die Gefahr, dass die Führung verkennt, wie die Steuerbarkeit des Systems und die Voraussicht beschränkt bleiben. In dieser Situation tritt die zweite Gefahr auf: Unternehmer und Manager neigen dazu, bei den Voraussagen auf teures Expertenwissen zu vertrauen. Dabei wissen wir inzwischen, dass die Prognosen über die Wirtschaftsentwicklung regelmäßig versagten, wenn Dynamik in das System kam, das heißt: genau dann, wenn man sie am meisten brauchte - an Wendepunkten und in Krisen. Die dritte, erhebliche Gefahr besteht im Umstand der kognitiven Einschränkungen des Gehirns, alle Aspekte eines komplexen Problems erfassen zu können, obschon dies viele Führungspersonen nicht wahrhaben wollen. Die Folge ist, dass Manager im Irrglauben sind, sie überblickten die Gesamtsituation ganz allein. Letztlich ist die unternehmerische Komplexitätsfalle auch hausgemacht, indem Selbstorganisation und Prozesse einen nicht mehr überblickbaren Grad von Komplexität erreichen.

STANDARD: Wie kann all dem begegnet werden?

Carrel: Im 21. Jahrhundert werden jene Wirtschaftsführer erfolgreich sein, die Komplexität und systemisches Denken als die neue Realität anerkennen und Instrumente entwickeln, um die Komplexität zu erfassen und als Chance zu nutzen, um ihre Handlungsfreiheit zu wahren. Bezogen auf die Gefahren können sie dieser Situation durch die Verbesserung der Prognosemethoden begegnen. Traditionelle Voraussagemethoden, die komplexen Situationen nicht gerecht werden, treten in den Hintergrund. Währenddessen kommen Simulationen, Modelle (wie z. B. Customer-Relationship-Management-Models), Szenarien, Wild Cards oder " Schwarze Schwäne" zur Anwendung, welche auch niedrige Eintretenswahrscheinlichkeit mit extremen Auswirkungen mitberücksichtigen. Risiken werden durch Entkoppelung und Steigerung der Redundanz der Systemkomponenten in Grenzen gehalten, während bei komplexen Entscheidungssituationen der Input einer Vielfalt verschiedenartiger Ansichten, Methoden oder Annahmen drastisch erhöht wird. Mit anderen Worten: Erfolgreiche Leader wenden das grundlegende Gesetz von der erforderlichen Varietät (Law of Requisite Variety) des britischen Neurophysiologen und Kybernetikers W. Ross Ashby an, um ein komplexes System zu steuern. Risiken werden zudem vermindert, indem man in kleinen Schritten und mittels kontrollierbarer Experimente vorwärtsschreitet. Man lernt fortlaufend und setzt die Erkenntnisse unmittelbar um. Flexible Strategien beruhen zum Beispiel auf einem Set vereinbarter Grundregeln der Entscheidungsfindung, die unveränderbar sind, von allen jederzeit eingehalten werden und den direkt Betroffenen an der Front erlauben, nach Auftragstaktik eigenverantwortlich und flexibel je nach Situation optimal zu entscheiden. Der hausgemachten Komplexitätsfalle entgehen sie mittels einer Systemvereinfachung der Unternehmung, weil ein zu komplexes Geschäftsmodell in Zeiten der Krise besonders für Verluste anfällig ist. Es wird alles daran gesetzt, die eigene Komplexität nicht durch Hinzufügen neuer Prozesse oder Hierarchiestufen zu vergrößern.

STANDARD: Welche Qualifikationen braucht es dazu?

Carrel: Auf der Führungsstufe braucht es nicht weniger als eine grundlegend neue Denk- und Führungskultur. Leider steht den notwendigen Veränderungen nach wie vor eine Unternehmenskultur der Command-and-Control-Economy im Weg. Untersuchungen haben ergeben, dass die strategische Führung, die mit komplexen Problemen konfrontiert ist, erfolgversprechender wird, wenn die kooperative Zusammenarbeit im Unternehmen gefördert, die gegenseitigen Verantwortlichkeiten erhöht und die dezentrale Problemlösung dank Übertragung von Verantwortlichkeiten auf die Untergebenen und deren selbstständige Entscheidungsbefugnis gefördert werden. Voraussetzung ist allerdings, dass die Mitarbeitenden die gegenseitigen Aufgaben und Abhängigkeiten verstehen, ihr Wissen teilen, die Hindernisse und Ziele der andern mitberücksichtigen, dass zudem Integrierer, also Personen, die sich bemühen, in Teams oder in der Belegschaft integrierend zu wirken, insbesondere zum Erreichen von Veränderungen, gefördert werden und ein Klima des Vertrauens herrscht.

STANDARD: Sehen Sie hier Nachholbedarf?

Carrel: Angesichts der Tatsache, dass in vielen Unternehmungen das systemische Denken noch in den Kinderschuhen steckt, würde sich Frederic Vester, der Vater des vernetzten Denkens, im Grabe umdrehen. Fairerweise muss man allerdings auch sagen, dass in unseren Genen und in der Evolution des Gehirns das mechanistische Ursache-Wirkung-Denken tief verankert ist. Für die Bewältigung adaptiv-komplexer Problem oder Krisen ist es ungeeignet und hat ausgedient. Die gute Nachricht ist, dass systemisches Denken lernbar ist, gleich wie emotionale und soziale Kompetenzen. Dazu gehören die persönliche Sichtbarkeit und Ansprechbarkeit des Leaders, sein aufmerksames Zuhören, eine authentische und wahrheitsgetreue Kommunikation sowie Empathie gegenüber den Verunsicherten im Unternehmen. Ohne Vertrauen ist es unwahrscheinlich, dass die Mitarbeitenden seiner aufgezeigten Vision oder dem Weg aus der Krise folgen. Führende sind in komplexen Situationen oder Krisen gezwungen, auch Regeln zu brechen, und sie müssen den Mut haben, Risiken einzugehen. Hierzu ist eine auf Vertrauen basierende Gefolgschaft des ganzen Teams erforderlich.

STANDARD: Inwieweit sollte in der Breite der Belegschaft ein Bewusstsein für den wachsenden Einfluss der Komplexität auf das Betriebsgeschehen vorhanden sein?

Carrel: Dies ist ein Schlüsselelement, um komplexen Herausforderungen unternehmerisch mit Erfolg zu begegnen. Die globalen Forschungsergebnisse von Gallup ergeben, dass weltweit im Durchschnitt gerade mal elf Prozent der Mitarbeitenden mit innerem Engagement bei der Arbeit sind. Das ist eine alarmierende Zahl, die unsere Beobachtungen bestätigen: Leader müssen statt autoritären Führungsgebarens die " cognitive diversity", also die Diversität von Erfahrungen, Ausbildung, Einstellungen oder Meinungen der Mitarbeitenden drastisch fördern. Sie bilden Kernkompetenzen in Teams zur Bewältigung komplexer Problem oder Krisen, ebenso wie deren Durchmischung nach Alter, Herkunft oder Gender. Dies gilt bereit bei der Lagebeurteilung insbesondere aber beim Erarbeiten kreativer Lösungsoptionen - dabei ist auch die intellektuelle Neugierde zu fördern. Hier tun sich Leader und Manager sehr schwer, und ausgeprägten Alpha-Tieren ist mit Vorteil wieder ein Hofnarr zur Seite zu stellen, der zu sagen wagt, was die andern nur denken. Wie oft beobachten wir in der sich abwärts drehenden Krisenspirale nur mehr Ja-Sager rund um den Entscheidungsträger, der ihm widersprechende Ansichten als Verrat abstraft.

STANDARD: Um ein Unternehmen komplexitätsstabiler zu machen: Wo sehen Sie den entscheidenden Ansatzpunkt dafür?

Carrel: Erfolgversprechende Handlungsstrategien bewegen sich im Spannungsfeld von Reduktionismus und Varietät. Nach dem Motto "Conquer complexity": einerseits Ordnung machen, Komplexität verringern, die vielfältigen Herausforderungen einfacher und mittels Teilproblemen übersichtlicher machen und in verständlicher Form abbilden. Aber Achtung, die Warnung des Lateraldenkers Edward De Bono ist ernst zu nehmen: Einfachheit ist erst von Wert, nachdem man das Gesamtproblem verstanden hat, vorher ist sie wertlos. Die Eigenvarietät wird verstärkt durch anpassungsfähige und flexible Führungssysteme, durch Variantendenken bei der Lagebeurteilung. Die Komplexitätserkennung erfolgt unter Einbezug aller Führungsstufen, wir pflegen einen intensiven, interdisziplinären Dialog im Verbund aller Betroffenen oder Stakeholder. Dazu gehört eine äußerst aktive und umfassende Informationsbeschaffung.

STANDARD: Wie sehen sie aus, die neuen Leadership-Typen?

Carrel:Komplexe Herausforderungen oder Krisen verlangen nach einem neuen Typ von Unternehmenskapitän, der vernetzter und in verstärktem Maße in systemischen Gesamtzusammenhängen denkt. Zudem sucht er den Dialog mit seiner Crew, welche die Strategie hautnah mitträgt und für stetigen Antrieb sorgt. Er zeichnet sich demnach nicht nur durch seine Fähigkeit zum systemischen Denken und strategischen Handeln aus, sondern durch seine besonderen Fähigkeiten zur menschlichen Kommunikation. Das angestrebte Ziel in ungewissem und komplexem Umfeld wird er mit größeren Erfolgschancen erreichen, wenn er lernwillig bleibt und der Devise nachlebt, dass sich und andere führen heißt, sich und andere besser zu verstehen. (Hartmut Volk, DER STANDARD, 16./17.3.2013)

Laurent Carrel ist Krisen- und Strategieexperte, zertifizierter Leadership-Coach, seit 2010 Faculty-Member der Geneva Graduate School of Governance. Sein Buch "Leadership in Krisen - Ein Leitfaden für die Praxis" erscheint in zweiten Auflage im Gabler-Verlag.

  • Laurent Carrel, Krisen- und Strategieexperte.
    foto: carrel

    Laurent Carrel, Krisen- und Strategieexperte.

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