Wie Führungskräfte lernen

Gastkommentar11. März 2013, 10:03
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Lernen funktioniert am besten, wenn man es selber auch will. Die Einsicht, dass man dafür gewohnte Settings verlässt, ist nicht neu, aber effizient

Die klassische Führungskräfte-Entwicklung über Trainings oder Programme stößt in ihrer Wirksamkeit schnell an ihre Grenzen. Was ist also zu berücksichtigen, wenn sie erfolgreich(er) gestaltet werden soll? Wie können individuelle und kollektive Verhaltensänderungen in Gang gebracht werden? Diesen Fragen hat sich Deloitte gewidmet und vier erfolgskritische Faktoren identifiziert.

  • Persönliche Motivation. Führungskräfte, die lernen sollen, müssen dies aus eigenem Antrieb wollen. Das klingt wenig überraschend. Allerdings wird in der Praxis selten hinterfragt, was den Einzelnen motiviert und was für seine Zukunfts- und Karrierepläne wichtig ist. Genau das, nämlich auf die Person individuell einzugehen und ihre Ziele mit jenen des Unternehmens zu verbinden, ist entscheidend. Denn nur was für den Einzelnen aus dessen Sicht Sinn macht, ist die Anstrengung einer Verhaltensänderung wert. Und nur dann wird sich auch die gewünschte Wirkung für die Organisation einstellen.
  • Fordern und fördern. Am intensivsten und effektivsten lernen Führungskräfte, wenn sie sich in ungewohnten Situationen befinden, die neue Denk- und Handlungsweisen erfordern. Also: Raus aus der Komfortzone! Und in vielen Fällen auch: Raus aus dem Trainings-Setting! Das kann durchaus Stress bedeuten. Damit dieser positiv und lernfördernd bleibt und nicht negativ, also hemmend, wird, ist es notwendig, eine vertrauensvolle, offene Lernumgebung zu schaffen. Gleichzeitig ist es essenziell, die Herausforderungen in einem realistischen Rahmen zu halten und durch qualifizierte Personen begleiten zu lassen, die fordern sowie fördern.
  • In und an der Praxis lernen. Oftmals schmerzvoll, aber notwendig: Es gilt (persönliche) Aspekte, die die Führungskraft im Alltag an der individuellen und beruflichen Entwicklung hindern, aufzuspüren. Danach heißt es, mit und durch die Person neue Lösungsansätze und Werkzeuge zu erarbeiten und sich dabei auch auf die persönlichen Stärken der Führungskraft zu stützen. Dies kann gut auch in der Gruppe geschehen, etwa über die gemeinsame Arbeit von Führungskräften an Lösungen für reale Problemstellungen, bei der sie sich gegenseitig unterstützen und gleichzeitig den Spiegel vorhalten können.
  • Konstante Reflexion. Führungskräfte haben im Alltag immer weniger Zeit, um ihr Handeln und ihre Entscheidungen zu hinterfragen. Daher ist es wichtig, auf organisationaler Ebene Systeme zu schaffen, die ihnen dies wieder ermöglichen - regelmäßig und strukturiert. Um blinde Flecken sowie die Auswirkungen des eigenen Handelns zu erkennen, kann und soll die eigenständige Reflexion z. B. von Peer-Groups oder Coaches begleitet werden.

All das kann nicht nur im Rahmen von formellem Lernen (Trainings) berücksichtigt werden. Noch besser lassen sich diese Prinzipien beim informellen, sozialen Lernen realisieren - von Austauschforen über gegenseitige Beratung bis zu strategischen Projekteinsätzen. Diesen Lerndimensionen wesentlich mehr Aufmerksamkeit zu widmen ist ein Muss, um Führungskräfte-Entwicklung wirksam zu gestalten. (Barbara Demel, DER STANDARD, 9./10.3.2013)

  • Barbara Demel ist Senior Consultant bei Deloitte Human Capital.
    foto: deloitte

    Barbara Demel ist Senior Consultant bei Deloitte Human Capital.

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