"Leadership and learning are indispensable to each other." - Was J. F. Kennedy erkannte, ist den meisten Unternehmen heute klar. Gleichzeitig stellen sich viele immer öfter die Frage: Bringen die Investitionen in Leadership-Trainings tatsächlich den gewünschten und vor allem nachhaltigen Nutzen? Leisten sie tatsächlichen einen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg? Oder braucht Führungskräfte-Entwicklung am Ende ein radikal neues Verständnis?

Die Aufmerksamkeit für Führungskräfte-Entwicklung ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Dennoch lässt sich beobachten, dass die bisher gesetzten Maßnahmen bei Führungskräften meist wenig Früchte tragen und oft Unzufriedenheit bei allen Beteiligten hervorrufen. In vielen Fällen gibt es umfangreiche und durchaus hochwertige Trainings- oder Entwicklungsangebote. Dennoch kommt es häufig nicht zu einer entsprechenden Verbesserung der Führungsqualität. Führungskräfte können offensichtlich nicht einfach aus ihrem Arbeitsalltag herausgerissen werden, in entsprechende Programme gesteckt werden, zurück in die Organisation verfrachtet werden - und dann die von ihnen erwarteten Höchstleistungen auf Knopfdruck liefern.

Das bestätigt sich auch in aktuellen internationalen Untersuchungen von Deloitte: Nicht einmal fünf Prozent der befragten Führungskräfte geben an, dass die Führungskräfte-Entwicklung in ihrem Unternehmen sehr effektiv ist. Nur 17 Prozent glauben, dass sie über einen starken Führungsnachwuchs verfügen. Die Gründe für diesen kritischen Befund?

Erstens werden die organisatorischen Rahmenbedingungen für das erfolgreiche Wirken von Führungskräften viel zu wenig berücksichtigt, oft sogar zur Gänze ausgeblendet. Zweitens wird die Rolle von Führungsteams gegenüber der Bedeutung von individuellen Führungskräften sträflich vernachlässigt. Drittens werden bei der Gestaltung von Führungskräfte-Entwicklung wesentliche Erkenntnisse darüber, wie Erwachsene lernen, nicht beachtet. Schließlich wird viertens bei der Gestaltung des Lernens viel zu wenig auf die Bedürfnisse der Führungskräfte - und damit auch auf ihre persönliche Motivation - geachtet.

Es ist daher erfolgskritisch, welche Entwicklungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen und welche Lernmethoden eingesetzt werden (mehr dazu nächste Woche). Dabei spielt vor allem der richtige Mix aus formellem, sozialem und informellen Lernen eine zentrale Rolle. Mit der gleichen Aufmerksamkeit gilt es aber auch die Lern- und Entwicklungsinhalte auszuwählen. Das heißt vor allem, sich bei der Gestaltung weniger an standardisierten Lerninhalten als mehr an den strategischen Anforderungen des Unternehmens an die Führungskräfte zu orientieren.

In vielen Fällen ist es nicht notwendig, insgesamt mehr für Führungskräfte-Entwicklung auszugeben. Das Investment ist häufig nicht das Problem, der "Return on Investment" ist es aber sehr oft. Die Aufgabe besteht daher vor allem darin, mehr in die richtige Form der Führungskräfte-Entwicklung zu investieren. (Laura Brunbauer, DER STANDARD, 2./3.3.2013)