Die ersten 100 Tage Chef: Mythen und Realität

1. März 2013, 17:03
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In den ersten 100 Tagen nach Amtsantritt können Chief Executive Officers vieles in gute Bahnen lenken, aber auch einiges falschmachen

Große Erwartungen wollen erfüllt werden, schnelle Handlungen und radikale Veränderungen sollen den frischen Wind in der Chefetage nach innen und außen sofort sichtbar machen. In den ersten hundert Tagen nach Antritt als neuer Chief Executive Officer (CEO) kann so einiges schiefgehen. Und das tut es oft auch. Viele Dos und Don'ts kursieren über das erfolgreiche Handeln in der sogenannten "honeymoon period". Berater der Boston Consulting Group haben fünf davon analysiert, als " Mythen" enttarnt und diesen eine "realistische" Variante gegenübergestellt.

Als neuer CEO stehe man schließlich auch unter Beobachtung - vor allem auch jener der Belegschaft, die einen Wechsel an der Spitze durchschnittlich alle sechs bis sieben Jahre miterlebt. Drei Dinge gelte es zu berücksichtigen: den Kontext, in dem man als neuer CEO agiert, und nicht nur die Spezifika des neuen Jobs, die Unternehmenskultur, in die man sich begibt bzw. in der man arbeitet, und nicht zuletzt auch den eigenen Führungsstil.

  • Mythos 1 - Mehr Schein: Viele neue CEOs legen sehr viel Energie in die Beobachtung der Unternehmung und ihrer Prozesse - im Versuch, herauszufinden, was unter den Vorgängern gut bzw. nicht gut funktioniert hat. Das aber, so geben die BCG-Berater zu bedenken, führe häufig zu einer "reaktiven" Form von Führung und nicht zu einer Führung aus eigener Kraft und Vision heraus. Und stets anders zu entscheiden, als dies der Vorgänger oder die Vorgängerin getan hätte, zeichne keineswegs einen erkennbar neuen oder anderen Führungsstil aus.
  • Realität - Mehr Sein: Anstatt mit mehr oder weniger leichten Korrekturen den Vorgängern "hinterherzuführen", sollten neu angeheuerte CEOs schon mit einer genauen Vorstellung vom Unternehmen, von seinen Potenzialen und Möglichkeiten an den Job herangehen. Diese gelte es im ersten Schritt klar zu formulieren und zu kommunizieren, und deren Implementierung sei zu diskutieren. Im Zuge dieses Prozesses und später dann auch in der Umsetzung können Inhalt und Führungsstil sich auf authentische Art und Weise ineinanderfügen.
  • Mythos 2 - Klotzen statt kleckern: Viele Neuankömmlinge sehen sich in der Situation, sofort Aktionen setzen zu müssen - und zwar sichtbare. " Quick wins" sollen nach innen und außen zeigen, dass jetzt jemand anderer das Ruder in der Hand hält. Narzissmus und Geschwindigkeit, womöglich auch die völlige Missachtung des nahen wie entfernteren Umfelds, erweisen sich aber in jedem Fall als wenig dienlich.
  • Realität - Denken, drücken, handeln: Grundsätzlich spreche ja nichts gegen "ausladende" Gesten (auch im Handeln), so die Studienautoren. Dennoch: Bevor man handelt, sollte man das, was man auslösen und damit auch langfristig in Gang setzen könnte, nicht nur grundsätzlich über-, sondern vor allem im Kontext der Unternehmung durchdenken. Möglichst alle Interventionsmöglichkeiten sollten durchgedacht werden, bevor man zur Tat schreitet. Allzu oft werden aus erhofften "quick wins" harsche Rückschläge, die dann nur noch schwer auszubessern sind. Sensibilität - auch in Bezug auf mögliche Folgeeffekte - gegenüber unternehmerischen Kontexten, der Mannschaft und den Stakeholdern sei gut und angebracht.
  • Mythos 3 - CEO kommt mit eigenem Top-Team: Jeder will ein Team der Allerbesten um sich scharen - gleichwohl müssen die Besten nicht immer die Richtigen sein. Deshalb die Entzauberung eines dritten Mythos: Nicht alle Alpha-Performer sind an der Gesamtperformance eines Führungsteams interessiert, sondern oft denken sie nur an die Erhaltung der eigenen Pfründe. Als Einzelperformer herausragend, können sich diese Lichtgestalten fürs Team als desaströs herausstellen.
  • Realität - Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile: CEOs brauchen Teamplayer um sich - einen inneren Zirkel von Managern, welche an der Gesamtperformance mehr Interesse haben als an ihrer individuellen.

Neben einer fachlich vorauszusetzenden Qualifikation sei die " suitability" von großer Notwendigkeit, so die Autoren. Das gelte nicht nur für die Teamzusammenstellung, sondern auch für das jeweilige Arbeitsportfolio. Je passgenauer, so die Autoren, desto besser die Performance. Im Idealfall gibt es Führungserfahrung, Expertise, individuellen Stil und regionale Ausrichtung "in einem Paket". Der CEO sollte sein Team in seiner Zusammenstellung zu angepeilten Zielen befähigen und sie nicht an deren Erreichung messen.

  • Mythos 4 - Sofort hohe Ziele, harte Standards, strenge Kontrollen. Sich unmittelbar nach dem Einstieg ein besonders strenges Image zu verpassen, womöglich noch durch die Vorgabe extrem ambitionierter Ziele und harter Kontrollen, halten viele CEOs für einen guten Einstieg. Geschieht dies, ohne auf die Einflüsse der Unternehmenskultur zu achten und ohne darauf zu schauen, was genau von den Vorgängern hinterlassen worden ist - und zwar auch die moralische Verfassung der Mannschaft betreffend -, so die Studienautoren, könnte sich dieser Führungsstil rasch als kontraproduktiv erweisen. Nicht nur Einzelpersonen, sondern ganze Teams könnten blockieren, abgesehen davon, dass in zu kurzen Abständen erfolgende Zielerreichungsmessungen die Motivation meist rasch an der Nulllinie schrammen lassen.
  • Realität - Urteile so, wie du beurteilt werden möchtest: Bevor ein CEO Kontroll- und Beurteilungskriterien eingeführt hat, kann er oder sie davon ausgehen, dass die eigene Person bereits einer Beurteilung unterzogen worden ist - im informellen Sinn. Als CEO steht man unter Beobachtung - warum also nicht diese Kriterien evaluieren, die Beweggründe dafür verstehen und für das Unternehmen als Katalog einführen? Es ist, so die Studienautoren, ratsam, sich anzuhören, nach welchen Kriterien die einzelnen Mitarbeiter und Teams ihre Leistungen evaluiert sehen wollen. Es sei wichtig, herauszufinden, was im speziellen Fall sinnvoll sein kann und was nicht. Nur so kann auch einem - unter Umständen - niedrigen Motivations- und auch Produktionslevel wieder auf die Sprünge geholfen werden.
  • Mythos 5 - Der CEO muss die smarteste Person im Raum sein: Autorität wird am Informationsgrad gemessen, denken viele und verzetteln sich in Details, um ganz sicher eine richtige Entscheidung zu treffen. Expertise gilt bei diesen Chefs als die beste Grundlage für Entscheidungen. Bei einer zunehmend komplexer werdenden Materie - vom Produkt bis hin zum Markt und darüber hinaus - wird es schwierig sein, über alles Bescheid zu wissen.
  • Realität - Wissen ist gut, Aufmerksamkeit und sorgfältiges Hinhören sind besser: Sollte es jemals möglich gewesen sein, als CEO alles zu wissen und Hansdampf in allen Gassen zu sein, so ist das zumindest jetzt unmöglich, so die Autoren. CEOs sollten vielmehr Expertise in der Organisation aufspüren und um diese herum Strategien und Entscheidungsgrundlagen aufbauen und zunächst auf das Fachwissen ihrer Mannschaft vertrauen, bevor eventuell Expertise von außen geholt wird. Alles andere würde in Verlust von Vertrauen und Moral enden. Und nicht zuletzt ein Tipp der Autoren: Es gibt nicht das eine Rezept für die ersten 100 Tage als CEO, so wie es auch nicht nur den einen Typ CEO gibt. (Heidi Aichinger, DER STANDARD, 2./3.3.2013)
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    Der Ehrgeiz so groß wie das Ego, die Motivation überbordend.

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