Führungskräfte als Sündenböcke

22. Februar 2013, 17:16
22 Postings

Ohne strategische Ausrichtung, passende Strukturen, Prozesse und tragfähige Beziehungen kann auch die beste Führungskraft nur wenig ausrichten

Warum gelingt es häufig auch den fähigsten Führungskräften nicht, wirklich wirksam zu werden? Warum schlittern bisher sehr erfolgreiche Führungskräfte nach einem Unternehmenswechsel von einem Misserfolg in den nächsten? Wie kann es sein, dass fast überall schlechtes Verhalten der Führungskräfte und mangelhafte Qualität der Führungsarbeit beklagt werden?

Weil gute Führung mehr braucht als kompetente Führungskräfte. Sie mögen die bestausgebildeten und bestentwickelten Führungskräfte ihrer Branche sein - wenn es an strategischer Ausrichtung, den passenden Strukturen, Prozessen und Instrumenten sowie den tragfähigen Beziehungen zu externen und internen Stakeholdern fehlt, wird ihre Wirkung auf die Leistung des Unternehmens minimal sein.

Führungskräfte können nicht isoliert von der Umgebung betrachtet werden, in der sie führen (sollen). Eine negative Unternehmenskultur macht positives Führungsverhalten wirkungslos. Ineffiziente Kommunikationsstrukturen erschweren die Führungstätigkeit. Immer weitere Führungsaufgaben ohne Priorisierung bringen Überbelastungen und Führungsmängel mit sich. Unklare Erwartungen an Führungskräfte machen ein strategisch ausgerichtetes und professionelles Führungsverhalten zu einem Lotteriespiel.

Daher ist die Verbesserung der Führungsorganisation oft mindestens so wichtig wie die individuelle Entwicklung der Führungskräfte. Dazu lassen sich zentrale Faktoren beobachten:

  • Den Führungskräften sind die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens klar. Ihnen ist bewusst, welcher Beitrag zur Erreichung dieser Ziele notwendig und möglich ist. Die Führungsrollen, -aufgaben und -verantwortlichkeiten sind klar und differenziert definiert.
  • Es gibt Organisations- und Führungsstrukturen, die die Zielerreichung unterstützen. Die interne Kommunikation sowie die hierarchie- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit werden gefördert.
  • Den Führungskräften stehen hilfreiche Führungsinstrumente und -prozesse zur Verfügung - vom Planungsprozess über die Personalentwicklung bis zum Controlling.
  • Die Führungskräfte haben ein gemeinsames und geteiltes Führungsverständnis im Sinne von Werten und erwünschtem Führungsverhalten.
  • Führungskräfte haben die Möglichkeit, Fehler zu machen und aus diesen zu lernen. Sie tauschen sich zu ihrer Praxis aus, lernen voneinander und organisieren sich Unterstützung für ihre Führungsarbeit.
  • Die Leistungskultur und das Performance-Management des Unternehmens fördern und fordern hochwertiges und integres Führungsverhalten.
  • Die begrenzten Ressourcen der Führungskräfte sind ein wertvolles Gut und werden dort eingesetzt, wo sie die größte Wirkung erzielen. Die Rahmenbedingungen ermöglichen und unterstützen ein gesundes und nachhaltiges Führen.

An diesen Faktoren der Führungsqualität zu arbeiten ist weit wirkungsvoller, als ständig Führungskräfte individuell oder kollektiv zu Sündenböcken zu machen. (Julian Mauhart, DER STANDARD, 23./24.2.2013)

  • Julian Mauhart ist Partner bei Deloitte Human Capital.
    foto: deloitte

    Julian Mauhart ist Partner bei Deloitte Human Capital.

Share if you care.