Weniger Bauch, mehr strategische Anbindung

15. Februar 2013, 17:23
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Recruiting für Schlüsselpositionen: Woran es in Unternehmen mangelt und was für eine gute Performance der Neuen zu tun ist

Bewertung nach jovialem Gespräch in beiderseitiger Sympathie, danach Einstellung, weil das Bauchgefühl es für richtig hält, kaum Überprüfung der behaupteten fachlichen Expertise. Beurteilung der notwendigen Teamfähigkeit: "Wird schon passen."

Das klinge aufs Erste recht menschlich zum Thema Recruiting, weise aber tatsächlich mangelnde Professionalität aus, sagen jene, die diesbezüglich professionelle Dienste anbieten.

Laut den beiden Recruiting-Expertinnen von Deloitte, Margareta Holz und Tina Deutsch, komme ein solcher Besetzungsmodus gar nicht so selten vor und sei in der Folge dann oft von beiderseitiger Enttäuschung geprägt. Abgesehen von den Kosten falscher Besetzungen, erinnert Holz. Die Vorgeschichte ist fast immer kurzfristiges Recruiting, zur Vorgeschichte gehört sehr oft ein fehlendes Kompetenzmodell für die verschiedenen Belegschaftssegmente.

Profil des Vorgängers nicht weiterkopieren

Wie sieht also professionelles Recruiting für Schlüsselpositionen aus? Jedenfalls gehe es nicht um das schlicht weiterkopierte Profil des Vorgängers. Auch der noch immer implizite Wunsch der Vorgesetzten, der oder die Neue möge ein bissl so sein wie man selber, werde Zukunftsanforderungen selten gerecht. Holz: "Es wird meist nicht überlegt, in welcher Situation sich das Gesamtunternehmen befindet, was das strategisch bedeutet. Und: Selten wird die Frage beantwortet, wann die Neuen ihren Job gut gemacht haben."

Also der Appell an Unternehmen: zuerst ein Kompetenzenmodell anhand der strategischen Herausforderungen erstellen. Das klingt schematisch. "Ja", sagt Tina Deutsch, Hausverstand und Mensch dürfen nicht fehlen, aber: "Das Bauchgefühl darf nicht zu viel Raum haben, das klare Leistungsbild muss im Vordergrund stehen." Die Rolle der Berater dabei sei ein "Hineingehen und Hinterfragen der gewünschten Kompetenzen".

Dorthin bewege sich professionelles Recruiting für zentrale Positionen. Unternehmen, die schon solcherart vorgehen, seien sich auch klar darüber, dass sie "Menschen mit Gewissen und der Fähigkeit zur Trennung ihrer beruflichen Rolle und privaten Person wollen", so Holz. Getestet werde dies durchaus methodisch in Tiefeninterviews und situativen Aufstellungen. "100 Prozent Garantie gibt es natürlich nicht."

Prozessoptimierung und Bewertbarkeit

Intern sei ein passender Kennzahlenmix für die Human-Resources-Agenden zu erstellen, also Verweildauer, Besetzungsquote usw. Dass da teilweise widersprüchliche Indikatoren zusammenspielten, liege in der Natur der Sache. Aber: "Kennzahlen für die Messung des Human-Resources-Erfolges sind auf dem Vormarsch", so Deutsch. Es gehe um Prozessoptimierung und Bewertbarkeit.

Für die beiden ist diese Entwicklung keine Bedrohung, sondern eine Chance für die Human-Resources-Leute, quasi im Sinne einer dokumentierbaren Daseinsberechtigung, eines Leistungsausweises auf Papier.

Möglicherweise ist somit die Professionalisierung im Recruiting ein Treiber auf dem von den Akteuren selbst gewünschten Weg der Human Resources zum Businesspartner. (kbau, DER STANDARD, 16./17.2.2013)

  • Kompetenzmodelle und Anbindung an die Strategie statt Fortschreiben der Vorgängerposition und freundschaftliche Gesprächsrunden: Margareta Holz und ...
    foto: deloitte

    Kompetenzmodelle und Anbindung an die Strategie statt Fortschreiben der Vorgängerposition und freundschaftliche Gesprächsrunden: Margareta Holz und ...

  • ... Tina Deutsch (Deloitte).
    foto: deloitte

    ... Tina Deutsch (Deloitte).

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