Mitgestaltung in Firmen: Früher Revoluzzer, heute ein Stratege

Interview18. Jänner 2013, 17:15
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Was in den 70er-Jahren emanzipatorisch als Mitbestimmung in Unternehmen gefordert wurde, kommt heute aus strategischer Notwendigkeit, aus betriebswirtschaftlicher Logik in die Wirtschaft, sagt Barbara Heitger

STANDARD: Was ist aus den Bewegungen der 70er-Jahre zur Partizipation in Firmen geworden?

Heitger: Diese Bewegung in den 70ern war einerseits getragen von Sozialwissenschaftern aus den USA. Sie fanden heraus, dass Gruppenarbeit und Beteiligung von Mitarbeitern die Motivation erhöht und zu besseren Leistungen führt, dass Gruppen in bestimmten Situationen auch bessere Ergebnisse erzielen und dass Produktivität mit besseren Arbeitsbedingungen zunimmt. Wichtig ist dabei, sich vorzustellen, dass diese Forschungsergebnisse im Kontext von hoher Arbeitsteilung, Massenproduktion und stark ausgeprägter Hierarchie entwickelt wurden. Andererseits schwappten die politischen Forderungen der 68er nach Partizipation, Selbstbestimmung, Emanzipation und gegen autoritäre Struktur in Organisationen und Wirtschaft herein. Das waren erste Schritte in Richtung dialogorientierte Kommunikation und Zusammenarbeit.

STANDARD: In einem Umfeld des Wirtschaftswachstums ...

Heitger: Ja, das spiegelte sich auch in der Organisationsentwicklung wider, die beanspruchte, dass Bedürfnisse von Menschen und Ziele von Unternehmen gut miteinander kombiniert werden können. Stellenweise schlug das Pendel auch zu stark aus, wenn durch endlose Konsensprozesse schwierige krisenhafte Entscheidungen torpediert, sabotiert, verunmöglicht wurden. Aber diese Phase ist ein wichtiges Fundament. Ein politisches Ergebnis ist das Arbeitsverfassungsgesetz, das ja unter anderem gesetzliche "Mitbestimmung" regelt.

STANDARD: Eine Art Firmendemokratie?

Heitger: Insofern passt der Begriff Demokratie oder Demokratisierung in Unternehmen nicht, weil er aus dem Politischen kommt und - Stichwort Mehrheitswahl - eine andere Systemlogik hat.

STANDARD: Mitbestimmung hat es in Krisenzeiten aber schwer ...

Heitger: Die Ziele aus den 70ern waren wohl utopisch angesetzt und halten nicht. Vor allem dann nicht, wenn es um Rationalisierungen geht. Zugleich ist aber zu beobachten, dass die früher gesellschaftspolitisch formulierten Ansprüche nach gemeinsamer Gestaltung und Mitwirkung an relevanten Unternehmensfragen heute oft unmittelbar aus der Logik der Wirtschaft und der Unternehmen heraus angepackt werden. Und zwar dort, wo das Entstehen gemeinsamer Zielbilder und eines gemeinsamen Willens strategische Notwendigkeit wird.

STANDARD: Was kann da als Beispiel dienen?

Heitger: Überall dort, wo bereichsübergreifend gearbeitet wird, braucht es ein Zusammenspiel von hierarchischer und lateraler Steuerung. In strategischen Kooperationen von Unternehmen (die ja zunehmend Mergers & Acquisitions ablösen) geht es nicht mehr in erster Linie darum, durchzusetzen, sondern darum, Aushandlungsprozesse über Ziele, Schwerpunkte, Spielregeln zu etablieren. Wir beobachten in vielen Branchen einen Trend zum Lösungsgeschäft, bei dem es darum geht, verschiedene Ressourcen im Unternehmen mit Vertretern des Kunden in zielorientierten Ko-Kreationsprozessen zu organisieren - Bauprojekte, IT-Lösungen, Beratungsprojekte. Es gelingen Veränderungsvorhaben in Unternehmen auch nur dann, wenn die Perspektiven der wichtigsten Anspruchsgruppen einbezogen und Lösungs- sowie Umsetzungskonzepte erarbeitet werden und aus solchen Kooperationsprozessen quasi wie nebenbei gemeinsame Ausrichtung und Commitment kontinuierlich verankert werden.

STANDARD: Das ändert Rolle und Aufgabe von Führung ...

Heitger: Sie trifft nicht mehr wie im klassischen Modell durch Übersicht und das Aggregieren von Fachkompetenz gute Entscheidungen, sondern hat immer wieder das gemeinsame Zielbild zu bearbeiten und Plattformen für Aushandlungsprozesse dort zu schaffen, wo Einzelwissen und Einzelantworten nicht die adäquate Antwort sind.

STANDARD: Wo zeigt sich eine solche neue Führung?

Heitger: Etwa im Nützen von Web-2.0-Formaten für Open Innovation, für virtuelle Zusammenarbeit, wo auch Experten außerhalb des Unternehmens mitwirken, oder in Großgruppenveranstaltungen, wo wesentliche Stoßrichtungen der Strategie vorgestellt werden und Experten und Führungskräfte in Arbeitsgruppen Umsetzungsinitiativen erarbeiten.

STANDARD: "Loslassen" des Spitzenmanagements?

Heitger: Die große Herausforderung aktuell besteht darin, zu beurteilen, wie zu einem relevanten Thema die bestmögliche Entscheidung gefunden werden kann. Die Lösung ist nicht ein "laissez faire" und damit alles dem Strom der Selbstorganisation zu überlassen.

STANDARD: Da passt auch der ständige Imperativ vom "unternehmerischen Mitarbeiter"?

Heitger: Das sehe ich kritisch. Wenn es in den 70ern um mehr Selbstbestimmung und weniger Hierarchie gegangen ist, geht es heute darum, dass Mitarbeiter unternehmerische Kompetenzen entwickeln sollen. Das ist eine Art Zwang zum unternehmerischen Selbst, das sich permanent in einem Markt bewegen muss, in dem es Subjekt und Objekt zugleich ist. Auch mit allen negativen Konsequenzen. (Karin Bauer, DER STANDARD, 19./20.1.2013)

Barbara Heitger ist Organisationsberaterin, hat nach 17 Jahren in der Beratergruppe Neuwaldegg ihr eigenes Unternehmen Heitger Consulting (35 Mitarbeiter) aufgebaut.

  • Gemeinsame Gestaltung kommt heute oft unmittelbar aus der Logik der Wirtschaft, so Heitger.

    Gemeinsame Gestaltung kommt heute oft unmittelbar aus der Logik der Wirtschaft, so Heitger.

  • Wenn in Unternehmen nicht nur der König Entscheidungen trifft, nennt sich das Partizipation.

    Wenn in Unternehmen nicht nur der König Entscheidungen trifft, nennt sich das Partizipation.

  • STANDARD-Schwerpunktausgabe Direkte Demokratie
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    STANDARD-Schwerpunktausgabe
    Direkte Demokratie

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