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vergrößern 800x352"Expatriates" heißen sie, die von ihrem Konzern in neue Märkte geschickt werden, um dort das Business zu etablieren, aufzubauen, zu führen. Das geschieht meist mit äußerst großzügigen Paketen, die Grundgehalt, Bonus, Aktienoptionen, Dienstwagen, Dienstwohnung, Versicherungen und Privatschulen enthalten. Meist nicht dabei: ein "Rückkehrticket", also die Garantie, irgendwann nach Auslandserfolg im Heimatland in der Hierarchie aufzurücken. Aber die Aussicht auf einen Karrierensprung ist schon inkludiert.
Der internationale Führungskräfteberater Pedersen & Partners hat sich unter den weltweit 500 größten Unternehmen zu diesem Thema umgehört. Ergebnis: Der Mangel an qualifiziertem lokalem Managementpersonal entpuppt sich nach wie vor als Phänomen in Emerging Markets. 65 Prozent der befragten Personalleiter sehen sich deshalb gezwungen, eine aufwändige Expatriate-Politik zu fahren. Diese kosten durchschnittlich dreimal so viel wie lokale Manager. Je "reifer" die Märkte, desto eher wird an lokale Führung übergeben: In Polen, Tschechien, der Slowakei oder in Ungarn sind die Expatriates demnach weitgehend durch lokale Kräfte ersetzt. In Asien, Afrika und Lateinamerika steigt der Expatriate-Anteil dagegen an; je weiter nach Osten expandiert wird, ebenso.
Unternehmen haben offenbar die Erfahrung gemacht oder glauben, dass die " eigenen Leute" die sicherste (wenngleich teuerste) Karte sind. Zudem ist eine solche Auslandserfahrung in vielen Konzernen noch immer Voraussetzung für den Lift an die Unternehmensspitze. Bedeutet: Auch wenn sonst der Rotstift regiert, bei "Expats" wird praktisch nicht gespart.
Wer also karriereorientiert ist und in der Welt der Großkonzerne etwas werden will, hat mit geografischer Mobilität nach wie vor besonders gute Karten. Lokales Management lässt sich eben doch nicht via Skype entwickeln, das Geschäft vor Ort will auch laut Konzernstrategie von Konzernleuten ausgerollt werden. "Es besteht ein klarer Trend, Expatriates aus dem Heimatland des Konzernheadquarters zu entsenden".
Das System der Entsendung an sich wird weniger erfolgskritisch beurteilt als die Fähigkeit der Entsendeten (Improvisation, Anpassungsfähigkeit). " Der Erfolg eines Geschäftsführers im Ausland hat weniger mit seiner Ausbildung und seinen technischen Fähigkeiten zu tun als mit seiner emotionalen Intelligenz", steht in der Auswertung.
Am besten klappt die Zielerreichung der Entsender, wenn es um die Einführung von Konzernstrukturen und Prozessen geht. Die größten Probleme gebe es im Sprachbereich und im Umgang mit Menschen, so die befragten Personalchefs. Expatriates könnten in vielen Fällen nur führen und anleiten, seien aber doch auf die lokalen Mitarbeiter in der Umsetzung angewiesen - in manchen Ländern erweist sich das offenbar als harte Herausforderung. Viele Unternehmen berichten das derzeit aus China, wo augenscheinlich westliche Manager recht steile interkulturelle Lernkurven haben. (Karin Bauer, DER STANDARD, 7./8./9.12.2012)
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große internationale Gesellschaften entwickeln seitvielen Jahren "Locals" in Spezialisten und Management Positionen, auch wenn diese dann nicht unbedingt im Herkunftsland eingesetzt werden. "Rotation", d.h. auch Erfahrungsgewinn in verschiedenen Betrieben der Gesellschaft wird meist verlangt um auch im Mutterbetrieb Karriere machen zu können.
Abgesehen von der finanziellen Seite hat das Expatleben den Vorteil fremde Kulturen hautnah kennen und schätzen zu lernen. Auslandsschule haben meist auch ein höheres Niveau als zu Hause, ein großer Vorteil für die Kinder ....
"Empirisch belegt" halte ich eher für unglaubwürdig, nachdem das Konzept der emotionalen Intelligenz an sich noch sehr umstritten ist. Aber bitte, angesichts der scheinbar überzeugenden Datenlage können Sie mir sicherlich ein, zwei Studien verlinken, die wissenschaftlichen Ansprüchen genügen. Ich warte.
(PS: Management-Lehrbücher würde ich eher nicht als wissenschaftliche Quellen heranziehen)
sorry dafuer fehlt mir die zeit.
Und ja, ich beziehe mich mehr auf Konstrukte wie
"openness for ... " (cultural experience etc.)
Das koennen sie zu Recht als off topic kritisieren, aber die Unterschiede zum Quallenkonstrukt emotionale Intelligenz und wiss besser definierten und operationalisierten sind in der konsequenze fuer mich koeck.
Und nein, Managementlehrbuecher sind sehr wohl eine wisssenschaftliche Quelle insoweit als sie idR hunderte empirische Studien zusammenfassen.
bei dem, was heute von den unis kommt, schließen sich die attribute "sozial", "emotional" und "intelligenz" ja oft leider aus. obwohl das nicht nötig ist.
in den 80ern war man wirklich wachstumsgerichtet, hohe provisionen und extra-prämien für gute vertriebserfolge waren normal.
heut wird überall gespart, auch im vertrieb, komischerweise, aber der manager, der geld irgendwo eingespart hat, der steht gut da. dass ihm im nächsten jahr dann die guten leute fehlen ist ihm wurscht. lieber billigkräfte. aber: pay peanuts - get monkeys.
so funktioniert heute die wirtschaftstaktik bei den akademikern. das darf dann keinen wundern, dass eine krise solange dauert wie die jetzige. die philiosphie ist völlig falsch.
"Akademiker" (ich nehme an, Sie meinen Manager mit Betriebswirtschaftsabschluss) machen nur das, was ihnen das Herrl anschafft, und das ist idR der Kapitalmarkt. Dieser ist extrem kurzfristig orientiert, moechte sensationelle Quartalsergebnisse, um das "Klo-Papier" moeglichst schnell mit moeglichst viel Gewinn abzustossen.
Soweit durch viele Studien bestaetigt, die zeigen, dass Manager sehenden Auges Dinge tun, die sie selbst als unsinnig ansehen, aber der Kapitalmarkt fordert.
Wenn man spekulativ noch einen Schritt weitergeht, sind es die Notenbanken, die mit ihrer Stop and Go Politik erratisch fuer teils riesige "Windfall Profits" sorgen und so am Kapitalmarkt jd. Gefuehl fuer sinnvolle Rentabilitaetserwartungen zerstoert haben.
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