Universitäre Führung in der Krise?

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  • Zepterübergabe an der Universität Wien.
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    Zepterübergabe an der Universität Wien.

  • Konfliktberater Christian Albert: "An österreichischen Universitäten wird das wissenschaftliche Personal auf Führungsaufgaben nicht vorbereitet."
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    Konfliktberater Christian Albert: "An österreichischen Universitäten wird das wissenschaftliche Personal auf Führungsaufgaben nicht vorbereitet."

Führung an Universitäten und insbesondere Führung von Universitäten ist eine schwierige Aufgabe. Wenig Geld, viele Ansprüche, viele Meinungen, wenig Wertschätzung - viel Kritik

TrägerInnen von Führungsfunktionen an österreichischen Universitäten - RektorInnen, DekanInnen, Institutsvorstände und andere - stehen in den vergangenen Jahren, in denen die Universitäten durch das UG 2002 von Orten demokratischer Entscheidungsprozesse und universitärer Mitbestimmung zu Orten monokratischer Führung geworden sind, vermehrt unter Kritik. Ihre Qualifikation für ihre Führungsaufgaben und ihr Führungsverhalten werden hinterfragt, Führungsfehlverhalten und Versagen werden - auch öffentlich - attestiert.

Tatsächlich ist die Verantwortung des Führungspersonals für das Gelingen der Universitäten, ihrer Gestaltung und des Gesamterfolgs wesentlich gewachsen: von Primi inter Pares mit geteilter Verantwortung unter dem alten UOG zu CEOs mit alleiniger Verantwortung im neuen UG. Und auch wenn die Ursachen für die Krise der österreichischen Universitäten in der Öffentlichkeit und den Medien meist allein im Desinteresse und Versagen der Politik und daraus resultierenden inadäquaten Gesetzen und Budgets gesehen wird, so wird inneruniversitär durchaus kritisch nach der diesbezüglichen Rolle des eigenen universitären Führungspersonals gefragt.

Führen muss man lernen

An österreichischen Universitäten wird das wissenschaftliche Personal auf Führungsaufgaben nicht vorbereitet. Intelligenz wird ja vorausgesetzt, sonst wäre man nicht an der Universität. Wozu also Ausbildung zur Führung, Coaching oder Supervision? Ein befreundeter Wissenschaftler hat einmal die Bemerkung gemacht: "Wenn man nicht aufpasst, fängt man sich eine Führungsaufgabe ein wie eine Erkältung." Das hat mit Personalplanung und -entwicklung nichts zu tun.

Universitäres Führungspersonal rekrutiert sich vorrangig aus jenem Pool an wissenschaftlichen MitarbeiterInnen, die als ProfessorInnen an eine Universität berufen werden. Soziale Kompetenz ist in Berufungsverfahren kein Auswahlkriterium. Das bedeutet natürlich nicht, dass Berufene nicht auch Kommunikations- und Führungsqualitäten besitzen können. Aber für die Frage, ob sich jemand für eine bestimmte Professur eignet oder nicht, ist das nicht entscheidend. Nach Übernahme einer Professur - nach zum Teil jahrelangen Konkurrenz- und Revierkämpfen - soll jemand nun plötzlich zum Teamplayer und zur empathischen Führungskraft werden? So ein Spagat ist ohne professionelle Vorbereitung, Begleitung und Unterstützung nur schwer zu schaffen.

Auch eine Kenntnis jener gesetzlichen Grundlagen, die das Miteinander an den Universitäten formal regeln - vom Arbeitsrecht bis hin zum Kollektivvertrag - ist nötig und das diesbezügliche Bewusstsein beim Führungspersonal natürlich vorhanden. Eine tatsächliche Bereitschaft, sich in diese Grundlagen systematisch einzuarbeiten und auch konsequent und konstruktiv anzuwenden, ist aber nicht immer selbstverständlich. Mitunter können gesetzliche Vorgaben von Führungspersonal als Beschränkung der eigenen Freiheit und des Gestaltungswillens missverstanden werden. Probleme zwischen Führung und MitarbeiterInnen sind dann vorprogrammiert.

Auch die für einen Erwerb dieser Kompetetenzen und eine Erarbeitung dieser Kenntnisse notwendige Zeit wird nicht immer bereitwillig aufgebracht, da sie von der ohnehin schon durch die Führungsaufgaben beschnittenen Forschungszeit abgeht. Unlängst kam ein neu eingeführter Kurs zum Thema "Führungskompetenzen" für ProfessorInnen an der Universität Wien mangels ausreichender Teilnehmerzahl gar nicht zustande.

Akademische Rationalität vs. gelebte Empathie

In der täglichen universitären Praxis läuft "akademische Rationalität" (im Sinne eines rein verstandesmäßigen Vorgehens) oft Gefahr, Gefühle im Umgang miteinander zu übersehen. Mittels der aus der wissenschaftlichen Arbeit gewohnten kühlen Verstandeslogik allein lassen sich aber Konflikte mit MitarbeiterInnen in den wenigsten Fällen lösen. Gefragt sind die Bereitschaft zuzuhören, die Fähigkeit, für den/die andere/n tatsächlich offen zu sein, und der Wille, den/die andere/n tatsächlich verstehen zu wollen. Diese Haltung dem Mitmenschen gegenüber bezeichnet man auch als "Empathie".

In meiner universitären Konfliktberatungstätigkeit erlebe ich hautnah - nicht nur zwischen MitarbeiterInnen und Führung, sondern auch zwischen WissenschaftlerInnen und Verwaltung - das Vorherrschen einer Kritik- und Abwertungskultur. Findet Kommunikation statt, dann viel zu oft nur darüber, was nicht funktioniert, und dann immer verbunden mit dem urösterreichischen Fokus auf die Frage: Wer ist schuld? Viel seltener - ich übertreibe halt gerne - konzentriert man sich auf die Frage, was getan werden könnte, um das Problem gemeinsam zu lösen.

Zu einer Führungskultur

Alles oben Ausgeführte ist schon hundertmal beschrieben und beklagt worden. Ungeklärt ist allerdings noch immer, wie wir aus diesem Schlamassel herauskommen.

Papst Johannes XXIII. hatte ein einfaches Lebensmotto: "Giovanni, nimm dich nicht so wichtig." Mit dieser Einstellung sollte es möglich sein, die Dialogkultur zwischen einzelnen Menschen und auch ganzen Personengruppen zu fördern, die Führungs- und Konfliktkultur zu verbessern, Vorurteile abzubauen. Deshalb lautet mein simpler Rat an Führungskräfte: Zuhören. Das schließt kraftvolle, wohlüberlegte Entscheidungen nicht aus, ganz im Gegenteil. Zuhören ist die Grundlage einer auf Akzeptanz und Erfolg angelegten Führungskultur.

Andererseits können wir von den Führenden aber nicht nur fordern: Auch sie haben Ansprüche an die Geführten. Wir benötigen eine Kultur der Anerkennung des gut Gemachten, aber auch des Respekts für das vielleicht nur gut Gemeinte. Und bei schweren, unpopulären Entscheidungen dürfen wir unsere Führungskräfte nicht im Regen stehen lassen.

Die speziellen Chancen der Universität

An Universitäten gibt es für alles das entsprechende Know-how, es liegt nur manchmal brach, wird zu wenig genützt. Wir müssen daher verstärkt Räume der Kommunikation und vor allem des Dialogs schaffen, um diese Ressourcen nutzbar zu machen. Das heißt, Führung und Konfliktmanagement sollten mehr denn je zu einem Thema an den Universitäten gemacht werden, um sich mit den Experten, die in der Universität selbst vorhanden sind, auszutauschen und so gegenseitig voneinander zu lernen.

Wir brauchen einen ernst gemeinten und gelebten Respekt vor der Vielfalt der Fachbereiche, der Kulturen und Personengruppen in diesem Mikrokosmos, die Bereitschaft, einander über die verschiedenen Gruppenzugehörigkeiten hinweg zuzuhören und voneinander zu lernen. Führungskräfte brauchen - kurz gefasst - keine Berater, die ihnen ihren Job erklären, sondern kompetente Personen, die ihnen als echte, empathische Gesprächspartner gegenüberstehen.

Im Laufe meiner fast zehnjährigen Erfahrung als Leiter der Personalabteilung und meiner nun schon fast siebenjährigen Erfahrung als Konfliktberater an der Universität habe ich sowohl positive wie negative Führungskulturen kennengelernt. Aus meiner Sicht ist aber ein positiver Trend erkennbar, nämlich dass neue Generationen von Führungskräften den Dialog der einseitigen Kommunikation vorziehen und die Vorteile einer gegenseitigen Wertschätzungs- und Motivationskultur erkennen. Wir sind noch lange nicht am Ende dieses Weges, aber dass Bereiche wie Personalentwicklung und Konfliktmanagement an einigen Universitäten in den letzten Jahren spürbar mehr Bedeutung gewonnen haben, ist, glaube ich, ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. (Christian Albert, derStandard.at, 5.11.2012)

Christian Albert, Jurist und Mediator, ist Konfliktberater an der Universität Wien. Als Vertreter des Allgemeinen Universitätspersonals ist er derzeit Mitglied des Senats. Von 1995 bis 2005 leitete er die Personalabteilung der Universität Wien.

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22 Postings
für eine sinvolle reform braucht es keinen mediator sondern eine abrissbirne

die österreichischen universitäten sind nicht reformierbar.

war die uni-reform in den 70ern noch ein versuch die jahrhundertealten verkrusteten strukturen aufzulösen zeigt sich, dass mit dem ug 2002 die gute alte deutsche universität mit ihren selbstherrlichen professoren die alles können wieder da ist.

der einzige unterschied ist eine - in der theorie - starke geschäftsführung. die ist aber eher mit ihrem aufsichstrat beschäftigt und traut sich nicht wirklich hinzugreifen. es ist schlichtweh nicht die "kultur", das man sein mid-magement - also sprich die profs und institutsvorstände zu irgendwas verpflichtet - und sein es nur berichte, standards in der mitarbeiterführung oder weiterbildung.

das wird nix mehr. einfach neue unis gründen!

Bitte bei solchen Kommentaren immer dazusagen, was man wo studiert hat.

führungskrise oder nur mangelnde dienstaufsicht ?

das ist eher so wie wenn man die typen in calabrien sich selbst verwalten lässt. und sich dann wundert wenn die lustig geld veruntreuen und die "whistle blower" einbetonieren.
wenn ein rektorenteam sich selbst einen bonus ausbezahlt, weil die uni ja nur 5 millionen miese macht, dann ist genausowenig überzeugend wie wenn der dazugehörige unirat (das "aufsicht"sorgan) wegen seiner spesenritterei in den medien ist.

Völlig richtig

Mit dem Eurphemismus "Universitätsautonomie" werden die schlimmsten Missstände gerechtfertigt.
Eine Kontrolle für die Leitungsorgane der Universitäten existiert praktisch nicht.
Die Entlohnung der Rektoren und der Universitätsräte müsste unbedingt veröffentlicht werden. Und auch die sonstigen Spesenabrechnungen. Für manche ist die Universität ein wahres Schlaraffenland.

und mehr transparenz

was es leider so gut wie nie in die medien schafft, ist auch die problematik mit transparenz im bereich dienstleistungseinrichungen. beispielweise bei den besetzungen der leitungspositionen, die nichtmal annähernd einer vergleichbaren kontrolle unterzogen werden wie eine professorenberufung.
läufts dann bei den dienstleistungseinrichtungen nicht optimal, dann spürt das klarerweise auch die forschung und lehre. ich möchte mir einfach an einer uni nicht vorstellen müssen, dass das nicht gesehen wird bzw. den verantwortlichen egal ist.

Bla Bla

Da will sich ein Mediator wichtig machen.

Tatsache ist, dass das UG2002 ein völlig vermurktes Gesetz ist, das den Rektoren und sonstigen Leitungsgremien eine ungeheure Machtfülle einräumt.

Und von wegen "wenig Geld": Eine Reihe von österreichischen Universitäten überhäuft ihre Führungsleute mit Geld und Privilegien - und das alles ohne gleichzeitiges unternehmerisches Risiko.

Das Ergebnis ist dann oft ein wahrer Machtrausch. Richtig erkannt hat der Autor, dass dann arbeitsrechtliche und sonstige Regeln einfach ignoriert werden. Die Leute sind auf den Boden der Realität herunterzuholen. Da braucht es keinen Mediator.

Ja, das ist leider so

Das UG2002 ist eine wahre Katastrophe. Die Leitungsorgane an den Universitäten können wie absolutistische Herrscher schalten und walten. Da hilft kein Mediator mehr. Das UG2002 muss unverzüglich außer Kraft gesetzt werden, wenn die österreichischen Universitäten nicht völlig unter die Räder geraten sollen.
Die universitäre Führung ist deshalb in der Krise, weil sie nur an ihre Vorteile denkt und nicht an die akademische Leistung.

Das ist korrekt, das Gesetz ist vollkommen vermurkst. In Wirklichkeit bräuchte man eine Kombination aus dem UG 75 und dem UG 2002. Die Machtfülle der Professoren, die ja großteils keine Manager sein wollen (was auch ein Zielkonflikt ist), ist viel zu groß. Wie so eine sinnvolle Struktur genau aussehen soll, habe ich mir nur ansatzweise überlegt, die Probleme werden dadurch im Detail hängen. Aber eines kann man sagen, es gehört neben der Wissenschafts und Lehreschiene eine Verwaltungsschiene bis auf Institutsebene eingeführt. Soll heißen der Institutsvorstand ist dem Verwaltungsleiter des Institutes gleich gestellt und alle beiden haben gemeinsam zu entscheiden (Vieraugenprinzip). Ob das emotionell geht weis ich nicht, aber logisch wäre es.

es gibt menschen die befassen sich wissenschaftlich mit der frage wie unis aussehen sollten

damit sie möglichst innovativ und prduktiv sind.

deren erkennentnisse lassen sich für jemdenden der das hiesige hoschluwesen kennt ungefähr so zusammenfassen:

nehmen sie alles was sie kennen udn machen sie das gegenteil!

es wäre inhaltlich nicht so schwierig aber es würde wohl die merheit derer die da dicker in der hierarchie sitzen gründlich entmachten...

nicht nur die Unis..............

Das ist ja ein allgemeines österreichisches Dilemma: Schulen, Universitäten, Krankenhäuser, der öffentliche Dienst, usw., usf. Überall sind in Führungspositionen "Fachleute des Inhalts", als Manager am Werk, die dies nie gelernt haben (Ausnahmen bestätigen die Regel). Warum man - dh die Träger dieser Institutionen - glaubt, daß ein hoffentlich exzellenter Fachmann, eine ausgewiesene Fachexpertin, auch Organisation, Budget, Personalmanagement etc. effizient und effektiv beherrschen sollen, ist ein Rätsel, das nur in der Selbstüberschätzung der Fachleute selbst liegt. Jede/r kann alles: das mag zwar für Renaissancemenschen gegolten haben, heute aber nicht mehr.
Und: die Institutionen sehen genauso aus: dilettantisch geführt (mit Ausnahmen)

Christian Albert hat in seiner Aussage recht, nur ist dies eine Forderung die der Betriebsrat für das allgemeine Personal schon seit langem stellt.
Dies war auch eines der zentralen Punkte bei der diesjährigen Betriebsratswahl, speziell von der Fraktion welche die meisten Mandate (8 Mandate oder 45.4% von 17 Mandaten, uvab.univie.ac.at) auf sich vereinen konnte. Ab der konstituierenden Sitzung des BRAUP, welche noch im November dieses Jahres stattfinden wird, steht genau dieses Thema durch den neubestellten Betriebsrat auf der Arbeitsagenda.

nicht nur der Betriebsrat für das allgemeine Personal...

Auch der Betriebsrat für das wissenschaftliche Personal der Universität Wien fordert schon seit langem, dass Führungskräfte in Sachen MitarbeiterInnenführung geschult werden müssen. Bislang wurde das immer mit dem Argument abgelehnt, dass man ProfessorInnen zu nichts zwingen könnte und dass Zwang kontraproduktiv sei.
Und da spricht dann nicht nur die stimmenstärkste Fraktion, sondern fast der gesamte Betriebsrat...

Da der Betriebsrat fuer das allgemeine Personal derzeit noch nicht konstituiert ist, kann ich derzeit nur fuer die Mehrheitsfraktion sprechen, ich nehme aber das der gesamte neu konstituiert Betriebsrat diese forderung unterstuetzt. Ich wuerde es auch von Seiten des Standards begruessen wenn mehr über den br berichtet wird, da der Senat in diesen Bereichen eigentlich keine Kompetenz hat. Der Senat ist vor allem fuer studierechtliche Angelegenheiten verantwortlich, als auch fuer Curricula.

und jetzt?

wie wär's dann mit zusammenarbeit zwischen den betriebsräten in der sache, wenn sich eh alle einig sind? vielleicht könnte man da mehr erreichen? oder gehört das auch zum sittenbild der uni: hier wissenschafterInnen, dort allgemeines personal?

@dudette

Bitte geben Sie keine überheblichen Ratschläge, wenn Sie von der Uni offenbar keine Ahnung haben: Die Zusammenarbeit zwischen den Betriebsräten gibt es schon lange, nur bewirkt leider auch der allernachdrücklichste Wunsch der Betriebsräte nicht automatisch, dass die Universitätsleitung das auch umsetzt. Eine verpflichtende Schulung der Führungskräfte in Sachen Arbeitsrecht und wertschätzendem Umgang mit MitarbeiterInnen wurde von den Veranwortlichen der Universität Wien bislang immer abgelehnt (Argument: Zwang ist etwas Schlechtes). Zur Tatsache, dass das wissenschaftliche und das allgemeine Personal eigene Betriebsräte haben: Das ist kein Sittenbild einer Uni, sondern gesetzliche Vorgabe für alle österreichischen Unis.

es liegt mir wirklich fern überhebliche ratschläge zu geben. dafür liegt mir an der sache und an der universität viel zu viel. es ist mir ein sehr großes anliegen, dass sich etwas zum positiven verändert bzw. positive ansätze zum verdienten erfolg kommen. sollten meine fragen provokant angekommen sein, dann gebe ich gerne zu, das dies beabsichtigt war. eine diskussion sollte provokation auf der sachebene aushalten können, zumindest ist das mein ansatz.

Na ich kann Ihnen versichern, dass "dudette" mehr Ahnung über die Universität hat als Sie glauben.

Natürlich ist es ein Sittenbild an einer Universität, dass immer noch Professorenherrlichkeit und Kuriendenken an der Tagesordnung steht. Man kann nur noch einmal betonen, dass im BRWUP vor allem Assistenten das Sagen haben und das gerade mit der "Assistentenkurie" die Zusammenarbeit im BR sehr gut funktioniert.
Kein Professor hat mit seiner Spezialistenausbildung als Wissenschafter gleichzeitig eine Führungsausbildung genossen, deshalb sehr wohl ein Zwang eine Führungsausbildung für leitendes Personal durchzuführen. Und der BR kann dies sehr wohl erzwingen, da viele Mitarbeiter unter diesen Mängel zu leiden haben.

Teilweise ja, wobei gerade mit dem Betriebsrat des WUP die Zusammenarbeit großteils ausgezeichnet funktioniert. Das Problem liegt bei den angesprochenen Professoren und dem nachwievor vorhandenem Kuriendenken. Dieses Kuriendenken, spiegelt sich auch im BR WUP wieder und ganz besonders im Senat. Der BR WUP wird vor allem von Assistenten gebildet, die viele Ideen mit dem allgemeinen Personal umsetzen wollen. Im Senat sind die Verhältnisse komplett anders, dort ist per Gesetz ein 50% Anteil für Professoren verankert, die dann nur einen Kollegen aus den anderen "Kurien" brauchen um einen Beschluss herbei zu führen. Aber bis auf wenige Entscheidungen z.B. Rektorswahl, Universitätsräte hat der Senat direkt mit der Unternehmensf. nichts zu tun

Wie findet die erfolgsorientierte Industrie Führungskräfte?

In der Wirtschaft wie an der Uni seit dem UOG 2002 werden die Führungskräfte von "oben" ernannt. Wenn es gut läuft, nach dem Kriterium des Betriebserfolgs. Für die alte Professorengeneration heißt das persönlicher Erfolg, ohne das Potenzial der Zusammenarbeit auszuschöpfen. Die Mobilisierung der Profs für Fakultäts- oder Uni-Interessen ist noch förderungswürdig. Die Profs haben auch noch nicht verstanden, dass sie Arbeitnehmer sind und der BR auch für sie etwas leisten kann. Selbst wenn er störend empfunden wird, kreiert er eine Dialektik, die das Zusammenwirken vorwärts bringt. Wenn RektorIn und DekanIn nur InstitutsleiterInnen aussuchen, die leicht zu lenken sind, aber selbst ihren Bereich nicht lenken können/wollen? Erlernbar ist Führen.

ALTER WIR BRAUCHEN AUCH KEINE FÜRHER AUF DEN UNIS

also geh ?"§$%&__**

Du brauchst eh keinen Führer. Eher einen Arzt.

Die Besonderheit des universitären Systems ist, dass es den kompetenten wissenschaftlichen "Sachbearbeiter", der seine Forschungsmaterie beherrscht, aber kein Team leitet, nicht haben will - diese Stellen sind zeitlich befristet. Auch Personen, die wissen, dass sie nicht über Führungsqualitäten verfügen und auch kein Interesse daran haben, bleibt also gar nichts Anderes übrig, als sich auf eine Professur = unbefristete Stelle zu bewerben.

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