Zur Führungskraft geboren?

4. November 2012, 17:00
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Wer in Führungspositionen aufsteigt muss mit vielen Herausforderungen rechnen. Wie man mit diesen umgeht, hängt nur zum Teil von der eigenen Persönlichkeit ab: Führungsstile kann man auch lernen

Wer als neue Führungskraft glaubt, in seine Position langsam hineinwachsen zu können, irrt: Von der ersten Stunde im Chefsessel an steht man unter Beobachtung. Falsche Entscheidungen oder unklares Verhalten darf sich da keiner erlauben. "Die berühmten 100 Tage Schonfrist gibt es heute nicht mehr", mahnt Stefan Fitz-Rankl, Leiter des Instituts für Unternehmensführung an der FH Wien der WKW, der für sein Buch "Auftrag Führung: Handbuch und Werkzeugkasten für neu berufene Führungskräfte" Manager aller Führungsebenen interviewt hat.

Gerade deswegen ist es so wichtig, sich auf die Zeit als Führungskraft schon vor dem ersten Arbeitstag systematisch vorzubereiten. Vorbereitung nicht nur auf fachlicher Ebene, sondern auch auf persönlicher. "Man sollte sich mit seinen Stärken und Schwächen und seinem Führungsstil bewusst auseinandersetzen und überlegen, wie man mit Verantwortung umgeht", rät Fitz-Rankl im Gespräch mit derStandard.at. Kommunikationsstark, klar und authentisch müsse ein Vorgesetzter sein - ob man ein dominantes Führungsverhalten an den Tag legt oder ein amikales, sei eine Frage der Persönlichkeit und nebensächlich. "Es bringt aber nichts, wenn jemand einen Führungsstil vortäuscht, der seiner Persönlichkeit nicht entspricht."

Angeboren oder angelernt?

Wie leicht scheinen es da jene zu haben, die fast mühelos Entscheidungen treffen, Mitarbeiter begeistern und Visionen umsetzen - geborene Leader eben. Aber gibt es diese tatsächlich? Jein, meint Neurowissenschaftler und Neuroleadership-Experte Manuel Nagl: "Wir sind nach wie vor weit davon entfernt, sagen zu können, wie viel von unserem Verhalten angeboren und wie viel durch Erziehung, Bildung oder gezieltes Training erworben wurde." Sicher sei aber, so der Neurowissenschaftler, dass es weder einen 100-prozentig geborenen Leader noch den 100-prozentig "gewordenen" Leader gebe. "Man kommt mit gewissen Voraussetzungen auf die Welt, die in der Hirnstruktur bzw. -funktion manifestiert sind", erklärt Nagl gegenüber derStandard.at.

Jedoch lassen sich manche Kompetenzen auch trainieren, wie etwa der Umgang mit Emotionen oder die Fähigkeit zur Selbstkontrolle. Um ein guter Leader zu sein, reicht es nicht aus, "nur" anordnen, Aufgaben verteilen, delegieren und belohnen zu können, ist Nagl überzeugt: "Tag für Tag entlarven neue Studien aus den Neurowissenschaften den heute noch überwiegend praktizierten 'Command and Control'-Führungsstil als nicht oder nur wenig gehirngerecht." Hingegen könne man durch gehirngerechtes Führen das Beste aus sich und den Mitarbeitern herausholen. Gefragt sind also emotionale, soziale und kognitive Kompetenzen - gepaart mit dem Wissen, wie sich der Führungsstil auf das Gehirn auswirkt.

Gehirngerechtes Führen

Auf keinen Fall unterschätzen sollte man die Fähigkeit, Vertrauen bei den Mitarbeitern aufzubauen, ihnen ein Gefühl von Autonomie und Selbständigkeit zu geben und ihren Glauben in die eigenen Fähigkeiten zu stärken. Nagl: "Wenn ein Mitarbeiter seiner Führungskraft vertraut, wird bei ihm das als 'Kuschelhormon' bezeichnete Oxytocin ausgeschüttet." Das erhöht nicht nur die Empathie zwischen den Beteiligten, "Oxytocin schützt auch vor negativen Auswirkungen von Arbeitsstress auf das Gehirn", so der Hirnforscher. "Außerdem weist ein Mitarbeiter, der seinem Chef vertraut, doppelt so hohe Arbeitszufriedenheitswerte auf wie einer ohne Vertrauen - und das wirkt sich auch positiv auf seine Leistungsfähigkeit aus." Es genüge manchmal auch schon, mit einem Lächeln im Gesicht seine Mitarbeiter am Morgen zu begrüßen, um sie in eine positivere Stimmung zu versetzen, was sich wiederum direkt auf die Arbeitsleistung auswirke.

Gehirngerechtes Führen bedeutet auch, über die eigene Leistungsfähigkeit Bescheid zu wissen. Entscheidungen zu treffen beansprucht das primär rational-logisch denkende Stirnhirn. "Wird dieses zu viel gefordert - was schon nach ein, zwei Entscheidungen der Fall sein kann - nimmt die Qualität der Entscheidungen sukzessive ab", gibt der Neurowissenschaftler zu bedenken. Das Problem: Oft merkt man erst spät oder gar nicht, dass die eigene Entscheidungsfähigkeit abgebaut hat. Nagl rät daher zu kleinen Pausen nach jeder Entscheidungsfindung. Studien konnten auch zeigen, dass kurzfristige Zuckerzufuhr, etwa in Form eines Schokoriegels oder einer Limonade, den Speicher wieder so aufladen könne, dass die Entscheidungsqualität danach wieder signifikant zunehme.

Wertschätzen und fördern

Wenn man im selben Unternehmen die Karriereleiter vom Mitarbeiter zur Führungskraft hochgeklettert ist, stellt sich mitunter die Frage, wie man sich den Kollegen gegenüber verhalten soll. Kein Grund jedenfalls, vom bisherigen "Du" auf "Sie" umzuschalten oder sich komplett anders zu benehmen, meint Institutsleiter Fitz-Rankl. Wichtig ist, dass man niemanden bevorzugt, egal wie gut die kollegialen Bande zuvor waren. Als jüngerer Chef sollte man auch bewusst zeigen, dass man die Erfahrung der älteren Mitarbeiter wertschätzt. Doch egal ob älter oder jünger: "Man hat eine massive Vorbildwirkung auf die Kollegen", so Institutsleiter Fitz-Rankl.

Zum Repertoire einer Führungskraft gehört auch, gute Mitarbeiter im Unternehmen zu erkennen und zu fördern: "Der Erfolg eines Unternehmens hängt nicht vom Boss allein ab, sondern zu einem Gutteil von den Schlüsselkräften", sagt Fitz-Rankl. "Man kann in der Wissensgesellschaft, die wir heute haben, nicht überall fachlich besser sein oder mehr wissen als seine Mitarbeiter." Daher muss man Aufgaben abtreten können. Wer nicht delegieren kann, scheitert als Chef früher oder später.

Delegieren funktioniert aber nur, wenn dem Mitarbeiter mitgeteilt wird, was seine Aufgabe ist, welche Verantwortlichkeiten damit verbunden sind und welche Kompetenzen er innerhalb der Aufgabe hat. Ob der Chef dann darauf vertraut, dass alles richtig ausgeführt wird oder er nachkontrolliert, ist eine Frage seiner Persönlichkeit und der Unternehmenskultur. Umfassende Kontrolle ist ohnehin nicht möglich, sagt Fitz-Rankl: "In unserer komplexen Umwelt ist es illusorisch, zu glauben, jede einzelne Entscheidung unter Kontrolle zu haben." (Jutta Kalian, derStandard.at, 4.11.2012)

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    Gibt es "geborene" Leader? Jein, meint die Neurowissenschaft. Führungsstärke sei sowohl angeboren als auch angelernt.

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