Leistung: Wie das Hirn das Herz in den Job bringt

Interview |
  • Gerald Hüther, Professor für Neurobiologie.
    foto: standard/newald

    Gerald Hüther, Professor für Neurobiologie.

  • KarrierenStandards erscheint am 4. Oktober als Supplement des STANDARD. Das neue Magazin wird es künftig jährlich geben.
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    KarrierenStandards erscheint am 4. Oktober als Supplement des STANDARD. Das neue Magazin wird es künftig jährlich geben.

Hohe Leistungsbereitschaft ist das Ergebnis einer inneren Haltung, sagt Hirnforscher Gerald Hüther

STANDARD: Untersuchungen zeigen Bedenkliches: Immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter engagieren sich aus vollem Herzen für die Belange ihrer Firma. Kann der Hirnforscher erklären, worauf diese gebremste Einsatzfreude zurückzuführen ist?

Hüther: Aus der Sicht der Hirnforschung ist Folgendes dazu zu sagen: Hohe Leistungsbereitschaft oder wie Sie sagen, wirklich mit dem Herzen bei der Arbeit zu sein, ist das Ergebnis einer inneren Haltung. Und diese innere Haltung eines Menschen erwächst aus dessen Erfahrungen. Die Erfahrungen mit der Firma bestimmen also die Haltung zur Firma, und über diese Haltung den Leistungswillen und die Einsatzbereitschaft. Die in der Tat bedenklichen Untersuchungsergebnisse lassen, wieder aus der Sicht der Hirnforschung, also nur einen Schluss zu: Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter machen am Arbeitsplatz Erfahrungen, die sie nicht dazu animieren, sich übermäßig für die Firma einzusetzen.

STANDARD: Das Entstehen dieser offensichtlich so ausschlaggebenden Haltungen, können Sie das bitte noch ein wenig mehr "hirnforscherisch" erklären?

Hüther: Ich will es versuchen. Alle Erfahrungen, die ein Mensch macht, sind in Form komplexer neuronaler Netzwerke im Frontalhirn gespeichert und verankert - also in der plastischsten und am stärksten vernetzten Region in unserem Gehirn. Dieser Frontallappen ist der Bereich im Gehirn, in dem unsere sogenannten Metakompetenzen, unsere Überzeugungen, Glaubenssätze, inneren Einstellungen und schlussendlich die daraus hervorgehenden Haltungen verortet sind. Sie bestimmen, was ein Mensch denkt, wie er Dinge bewertet, wie er handelt. Der springende Punkt dabei ist: Wir können die dort entstandenen Haltungen nicht einfach ändern. Weder Appelle in den berühmt-berüchtigten Sonntagsreden noch Ermahnungen und Belehrungen in Mitarbeitergesprächen werden Mitarbeiter wirklich zu mehr Leistung inspirieren. Die innere Einstellung, die Haltung verändert sich dadurch nicht.

STANDARD: Bitte schön, aber wie sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann zu Haltungsänderungen zu bewegen?

Hüther: Nun, aus Sicht der Hirnforschung gibt es nur einen erfolgversprechenden Weg: durch neue, günstigere Erfahrung. Das ist nun aber leichter gesagt als getan, und zwar deshalb, weil Menschen dazu ihre Bezugsperson, in unserem Fall also den Chef beziehungsweise den Vorgesetzten, mögen müssen, weil sie ihr oder ihm gegenüber aufgeschlossen sein müssen. Das ist die Voraussetzung für neue, eine positive Haltungsänderung bewirkende Erfahrungen. Sie merken: Das, was in der Wirtschaft nicht so gern gesehen ist, die Gefühle, kommen hier ins Spiel.

STANDARD: Wie ich fühle, so arbeite ich?

Hüther: Auf den Punkt gebracht, ja. In der weitergehenden Erklärung stellt sich der Zusammenhang zwischen Fühlen und Leisten so dar: Erfahrungen gehen buchstäblich unter die Haut - mit anderen Worten, der Mensch fühlt. Das emotionale Netzwerk im Hirn verknüpft sich mit dem kognitiven Netzwerk zu einer festen Struktur. Diese lässt sich nicht durch noch so viele Anfeuerungen und Ermunterungen in all den flammenden Ansprachen bei Betriebsfesten oder durch sonstige Belehrungen und Ermahnungen verändern. Das gelingt wie gesagt nur durch neue Erfahrungen, mit denen dann die alten, eingefahrenen Netze im Gehirn überschrieben werden. Mit den besseren können also dann die weniger guten Erfahrungen gelöscht werden. Am besten gelingt das, wenn der Mensch begeisternde Erfahrungen macht. Die reißen ihn dann in des Wortes wahrstem Sinne mit und aus alten Haltungen heraus.

STANDARD: So weit die Theorie, aber wie verhelfen Chefs und Vorgesetzte im praktischen Alltagsgeschäft ihren Leuten zu begeisternden Erfahrungen?

Hüther: Weniger Druck und Dirigismus, mehr Vorbild, mehr situativ einfühlsam, überlegtes Verhalten. Das macht aufgeschlossener, auch für notwendige Kritik - mit anderen Worten, durch eine Änderung des meist impulsiven Alltagsverhaltens in Richtung eines wohl überlegten Vorgehens. Führende lassen sich unter dem Druck, dem sie selber ausgesetzt sind, gegen ihre eigenen Interessen dazu hinreißen, diesen Druck weiterzugeben. So baut sich eine Druckwelle von oben nach unten auf, die nicht begeistert, sondern entgeistert, die, anstatt zu begeistern, lähmt. Unlängst las ich in der Besprechung einer Studie diese aus meiner Sicht geradezu alarmierenden Sätze: "Derweil zeichnen die Weiterbildungsanbieter jenseits der boomenden Konjunktur ein düsteres Bild über das Arbeitsklima in vielen Unternehmen. Druck hält danach vor allem die Betriebe am Laufen."

STANDARD: Betriebsklima in Not, in höchsten Nöten?

Hüther: Nun ja, gut geht es diesem sowohl als Produktions- als auch Wettbewerbsfaktor aus meiner Sicht gefährlich unterschätzten betrieblichen Wirkungsfaktor wohl nicht gerade. Dabei gilt es doch zu bedenken: Unter Druck funktionieren, wohlgemerkt, funktionieren Belegschaften lediglich. Und funktionieren heißt: mitmachen ohne Engagement, ohne mit dem Herzen dabei zu sein, nicht aber mitdenken, weiterdenken, eigenverantwortlich denken, kreativ oder ganz und gar innovativ denken. Unter Druck entsteht weder eine originäre, wie gesagt von Herzen kommende Leistungs-, und schon gar keine Veränderungsbereitschaft. Im Gehirn ändert sich damit überhaupt nichts. Die Mitarbeiter werden versuchen, dem Druck auszuweichen. Sie werden vordergründig gefügiger und hintergründig uninteressierter! Beobachten Sie mal Besprechungen, dann wissen Sie, wovon ich rede. Keine Firma wird dadurch leistungsstärker, kundenfreundlicher und wettbewerbsstärker, dass die Belegschaft dem Chef nach dem Munde redet. Serviles Verhalten der Mitarbeiter ist der Spaten, mit dem sich Unternehmen ihr eigenes Grab schaufeln. Der Begriff 'innere Kündigung' beschreibt das Ergebnis dieser innerbetrieblichen Druckverhältnisse nach wie vor am zutreffendsten.

STANDARD: In Begeisterung steckt das Wort 'Geist'. Wie kommt ein anderer Geist ins Unternehmen?

Hüther: Wenn Sie Verhaltensänderung auf der Mitarbeiterseite wollen, müssen Sie mit Verhaltensänderung auf der VorgesetztenSeite anfangen. Es ist die alte Weisheit: Eine Treppe wird von oben gekehrt! Sollen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbildlich verhalten, muss das Management mit gutem Beispiel, mit Vorbild vorangehen. Was im Übrigen auch wieder im Interesse des Managements ist. Mit dem eigenen besseren Verhalten lässt sich ein schlechteres Verhalten auf Mitarbeiter-Seite viel glaubwürdiger thematisieren und kritisieren. Und Glaubwürdigkeit ist leider nun mal ein beträchtlicher Defizitfaktor im derzeitigen Managementgeschehen. Hören Sie mal in Belegschaften rein, dann hören Sie auch mal Sätze wie diesen: "Ich soll mir den Arsch aufreißen für den Laden, und der Alte benimmt sich wie ein Arsch? Hab ich's am Kopf!!??" Ganz anders sieht die Sache aus, wenn sich von oben herab um Glaubwürdigkeit bemüht wird. Dann lässt sich lustloses Verhalten auf Mitarbeiter-Seite viel wirkungsvoller ansprechen und gegebenenfalls auch sanktionieren. Dann wird es dafür auch Verständnis im Kollegenkreis geben. Andersherum aber kaum, dann gibt's nur den negativen Solidarisierungseffekt. Doch das Management müsste sich nicht allein um diesen guten Geist ernsthaft und dauerhaft bemühen, sondern auch den Sinn des Betriebs wieder klar in den Mittelpunkt des Geschehens stellen. Heute machen die Mitarbeiter doch beinahe regelhaft die Erfahrung, dass es vor allem um die Kosten geht, um immer mehr innerbetriebliche Bürokratie, dass es nicht mehr in erster Linie um die Fürsorge für den Kunden, sondern vor allem ums Geld geht. Sie sehen dann keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit und können auch den Kunden keine positiven Erfahrungen mehr vermitteln. Der Eindruck, den sie stattdessen leider nur zu oft vermitteln, ist, dass sie die Phrasen, die sie irgendwo eingetrichtert bekommen haben, wie Papageien an Kunden weitergeben. Wenn Kunden das vielleicht nicht unmittelbar merken, so spüren sie das doch. So machen doch auch Kunden keine begeisternden Erfahrungen, die sie an einen Betrieb binden!

STANDARD: Das läuft auf eine andere Führungskultur hinaus!?

Hüther: So ist es, geboten wäre eine andere Führungskultur. Leider gibt es nur wenige Chefs, die mit Leidenschaft führen, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese notwendigen begeisternden Erfahrungen ermöglichen. Viel zu viele Chefs sind zu schwach, zu ängstlich, zu stark auf Absicherung bedacht, viel zu selbstbezogen. Und oft auch viel zu überheblich. Sie neigen dazu, ihre Leute abzuwerten und sich selbst auf Kosten anderer aufzuspielen. Werden beispielsweise Anregungen, Ideen, ja sogar Verbesserungsvorschläge der "Untergebenen" als eigene Geistesblitze ausgegeben, was nun wahrlich kein Sonderfall ist, sind das Erfahrungen, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl kaum zu begeistertem Mittun anregen werden. Führungskultur hat eben auch ganz viel mit persönlicher Kultur zu tun, mit persönlichem kultiviertem Verhalten. Und das ist nun nicht nur im Management zu einer Mangelware geworden.

STANDARD: Und nun, zum Schluss, in kräftigen Strichen, der bessere Vorgesetzte, was zeichnet ihn aus?

Hüther: In sachlicher wie menschlicher Hinsicht Begeisterung für ihre oder seine Aufgabe. Mut ist wichtig, das, was früher als Rückgrat bezeichnet wurde. Ebenso die Bereitschaft, an sich zu arbeiten. Gute Führung ist ohne gute Selbstführung nicht denkbar. Führungskräfte sollten sich immer fragen, ob sie ihren Mitarbeitern wirklich das Gefühl der Wertschätzung und der Unterstützung geben, das Gefühl, etwas bewirken zu können, Anerkennung zu finden, dazuzugehören und gebraucht zu werden. Wer engagierte Mitarbeiter will, eine Truppe, auf die Verlass ist, die wirklich mitzieht, die nach draußen als Botschafter des Unternehmens wirkt, muss sich als Führender über sich selbst und die dargestellten Zusammenhänge Gedanken machen. (Hartmut Volk, KarrierenStandards, 4.10.2012)

Gerald Hüther (61) ist Professor für Neurobiologie und leitet die Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen sowie des Instituts für Public Health der Universität Mannheim/Heidelberg. Er ist Autor vieler Bestseller u. a. Was wir sind und was wir sein könnten: Ein neurobiologischer Mutmacher, S. Fischer, 2012

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