Leistung: Wie das Hirn das Herz in den Job bringt

Interview | Hartmut Volk
4. Oktober 2012, 12:21
  • Gerald Hüther, Professor für Neurobiologie.
    foto: standard/newald

    Gerald Hüther, Professor für Neurobiologie.

  • KarrierenStandards erscheint am 4. Oktober als Supplement des STANDARD. Das neue Magazin wird es künftig jährlich geben.
    foto: standard

    KarrierenStandards erscheint am 4. Oktober als Supplement des STANDARD. Das neue Magazin wird es künftig jährlich geben.

Hohe Leistungsbereitschaft ist das Ergebnis einer inneren Haltung, sagt Hirnforscher Gerald Hüther

STANDARD: Untersuchungen zeigen Bedenkliches: Immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter engagieren sich aus vollem Herzen für die Belange ihrer Firma. Kann der Hirnforscher erklären, worauf diese gebremste Einsatzfreude zurückzuführen ist?

Hüther: Aus der Sicht der Hirnforschung ist Folgendes dazu zu sagen: Hohe Leistungsbereitschaft oder wie Sie sagen, wirklich mit dem Herzen bei der Arbeit zu sein, ist das Ergebnis einer inneren Haltung. Und diese innere Haltung eines Menschen erwächst aus dessen Erfahrungen. Die Erfahrungen mit der Firma bestimmen also die Haltung zur Firma, und über diese Haltung den Leistungswillen und die Einsatzbereitschaft. Die in der Tat bedenklichen Untersuchungsergebnisse lassen, wieder aus der Sicht der Hirnforschung, also nur einen Schluss zu: Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter machen am Arbeitsplatz Erfahrungen, die sie nicht dazu animieren, sich übermäßig für die Firma einzusetzen.

STANDARD: Das Entstehen dieser offensichtlich so ausschlaggebenden Haltungen, können Sie das bitte noch ein wenig mehr "hirnforscherisch" erklären?

Hüther: Ich will es versuchen. Alle Erfahrungen, die ein Mensch macht, sind in Form komplexer neuronaler Netzwerke im Frontalhirn gespeichert und verankert - also in der plastischsten und am stärksten vernetzten Region in unserem Gehirn. Dieser Frontallappen ist der Bereich im Gehirn, in dem unsere sogenannten Metakompetenzen, unsere Überzeugungen, Glaubenssätze, inneren Einstellungen und schlussendlich die daraus hervorgehenden Haltungen verortet sind. Sie bestimmen, was ein Mensch denkt, wie er Dinge bewertet, wie er handelt. Der springende Punkt dabei ist: Wir können die dort entstandenen Haltungen nicht einfach ändern. Weder Appelle in den berühmt-berüchtigten Sonntagsreden noch Ermahnungen und Belehrungen in Mitarbeitergesprächen werden Mitarbeiter wirklich zu mehr Leistung inspirieren. Die innere Einstellung, die Haltung verändert sich dadurch nicht.

STANDARD: Bitte schön, aber wie sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann zu Haltungsänderungen zu bewegen?

Hüther: Nun, aus Sicht der Hirnforschung gibt es nur einen erfolgversprechenden Weg: durch neue, günstigere Erfahrung. Das ist nun aber leichter gesagt als getan, und zwar deshalb, weil Menschen dazu ihre Bezugsperson, in unserem Fall also den Chef beziehungsweise den Vorgesetzten, mögen müssen, weil sie ihr oder ihm gegenüber aufgeschlossen sein müssen. Das ist die Voraussetzung für neue, eine positive Haltungsänderung bewirkende Erfahrungen. Sie merken: Das, was in der Wirtschaft nicht so gern gesehen ist, die Gefühle, kommen hier ins Spiel.

STANDARD: Wie ich fühle, so arbeite ich?

Hüther: Auf den Punkt gebracht, ja. In der weitergehenden Erklärung stellt sich der Zusammenhang zwischen Fühlen und Leisten so dar: Erfahrungen gehen buchstäblich unter die Haut - mit anderen Worten, der Mensch fühlt. Das emotionale Netzwerk im Hirn verknüpft sich mit dem kognitiven Netzwerk zu einer festen Struktur. Diese lässt sich nicht durch noch so viele Anfeuerungen und Ermunterungen in all den flammenden Ansprachen bei Betriebsfesten oder durch sonstige Belehrungen und Ermahnungen verändern. Das gelingt wie gesagt nur durch neue Erfahrungen, mit denen dann die alten, eingefahrenen Netze im Gehirn überschrieben werden. Mit den besseren können also dann die weniger guten Erfahrungen gelöscht werden. Am besten gelingt das, wenn der Mensch begeisternde Erfahrungen macht. Die reißen ihn dann in des Wortes wahrstem Sinne mit und aus alten Haltungen heraus.

STANDARD: So weit die Theorie, aber wie verhelfen Chefs und Vorgesetzte im praktischen Alltagsgeschäft ihren Leuten zu begeisternden Erfahrungen?

Hüther: Weniger Druck und Dirigismus, mehr Vorbild, mehr situativ einfühlsam, überlegtes Verhalten. Das macht aufgeschlossener, auch für notwendige Kritik - mit anderen Worten, durch eine Änderung des meist impulsiven Alltagsverhaltens in Richtung eines wohl überlegten Vorgehens. Führende lassen sich unter dem Druck, dem sie selber ausgesetzt sind, gegen ihre eigenen Interessen dazu hinreißen, diesen Druck weiterzugeben. So baut sich eine Druckwelle von oben nach unten auf, die nicht begeistert, sondern entgeistert, die, anstatt zu begeistern, lähmt. Unlängst las ich in der Besprechung einer Studie diese aus meiner Sicht geradezu alarmierenden Sätze: "Derweil zeichnen die Weiterbildungsanbieter jenseits der boomenden Konjunktur ein düsteres Bild über das Arbeitsklima in vielen Unternehmen. Druck hält danach vor allem die Betriebe am Laufen."

STANDARD: Betriebsklima in Not, in höchsten Nöten?

Hüther: Nun ja, gut geht es diesem sowohl als Produktions- als auch Wettbewerbsfaktor aus meiner Sicht gefährlich unterschätzten betrieblichen Wirkungsfaktor wohl nicht gerade. Dabei gilt es doch zu bedenken: Unter Druck funktionieren, wohlgemerkt, funktionieren Belegschaften lediglich. Und funktionieren heißt: mitmachen ohne Engagement, ohne mit dem Herzen dabei zu sein, nicht aber mitdenken, weiterdenken, eigenverantwortlich denken, kreativ oder ganz und gar innovativ denken. Unter Druck entsteht weder eine originäre, wie gesagt von Herzen kommende Leistungs-, und schon gar keine Veränderungsbereitschaft. Im Gehirn ändert sich damit überhaupt nichts. Die Mitarbeiter werden versuchen, dem Druck auszuweichen. Sie werden vordergründig gefügiger und hintergründig uninteressierter! Beobachten Sie mal Besprechungen, dann wissen Sie, wovon ich rede. Keine Firma wird dadurch leistungsstärker, kundenfreundlicher und wettbewerbsstärker, dass die Belegschaft dem Chef nach dem Munde redet. Serviles Verhalten der Mitarbeiter ist der Spaten, mit dem sich Unternehmen ihr eigenes Grab schaufeln. Der Begriff 'innere Kündigung' beschreibt das Ergebnis dieser innerbetrieblichen Druckverhältnisse nach wie vor am zutreffendsten.

STANDARD: In Begeisterung steckt das Wort 'Geist'. Wie kommt ein anderer Geist ins Unternehmen?

Hüther: Wenn Sie Verhaltensänderung auf der Mitarbeiterseite wollen, müssen Sie mit Verhaltensänderung auf der VorgesetztenSeite anfangen. Es ist die alte Weisheit: Eine Treppe wird von oben gekehrt! Sollen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorbildlich verhalten, muss das Management mit gutem Beispiel, mit Vorbild vorangehen. Was im Übrigen auch wieder im Interesse des Managements ist. Mit dem eigenen besseren Verhalten lässt sich ein schlechteres Verhalten auf Mitarbeiter-Seite viel glaubwürdiger thematisieren und kritisieren. Und Glaubwürdigkeit ist leider nun mal ein beträchtlicher Defizitfaktor im derzeitigen Managementgeschehen. Hören Sie mal in Belegschaften rein, dann hören Sie auch mal Sätze wie diesen: "Ich soll mir den Arsch aufreißen für den Laden, und der Alte benimmt sich wie ein Arsch? Hab ich's am Kopf!!??" Ganz anders sieht die Sache aus, wenn sich von oben herab um Glaubwürdigkeit bemüht wird. Dann lässt sich lustloses Verhalten auf Mitarbeiter-Seite viel wirkungsvoller ansprechen und gegebenenfalls auch sanktionieren. Dann wird es dafür auch Verständnis im Kollegenkreis geben. Andersherum aber kaum, dann gibt's nur den negativen Solidarisierungseffekt. Doch das Management müsste sich nicht allein um diesen guten Geist ernsthaft und dauerhaft bemühen, sondern auch den Sinn des Betriebs wieder klar in den Mittelpunkt des Geschehens stellen. Heute machen die Mitarbeiter doch beinahe regelhaft die Erfahrung, dass es vor allem um die Kosten geht, um immer mehr innerbetriebliche Bürokratie, dass es nicht mehr in erster Linie um die Fürsorge für den Kunden, sondern vor allem ums Geld geht. Sie sehen dann keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit und können auch den Kunden keine positiven Erfahrungen mehr vermitteln. Der Eindruck, den sie stattdessen leider nur zu oft vermitteln, ist, dass sie die Phrasen, die sie irgendwo eingetrichtert bekommen haben, wie Papageien an Kunden weitergeben. Wenn Kunden das vielleicht nicht unmittelbar merken, so spüren sie das doch. So machen doch auch Kunden keine begeisternden Erfahrungen, die sie an einen Betrieb binden!

STANDARD: Das läuft auf eine andere Führungskultur hinaus!?

Hüther: So ist es, geboten wäre eine andere Führungskultur. Leider gibt es nur wenige Chefs, die mit Leidenschaft führen, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese notwendigen begeisternden Erfahrungen ermöglichen. Viel zu viele Chefs sind zu schwach, zu ängstlich, zu stark auf Absicherung bedacht, viel zu selbstbezogen. Und oft auch viel zu überheblich. Sie neigen dazu, ihre Leute abzuwerten und sich selbst auf Kosten anderer aufzuspielen. Werden beispielsweise Anregungen, Ideen, ja sogar Verbesserungsvorschläge der "Untergebenen" als eigene Geistesblitze ausgegeben, was nun wahrlich kein Sonderfall ist, sind das Erfahrungen, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl kaum zu begeistertem Mittun anregen werden. Führungskultur hat eben auch ganz viel mit persönlicher Kultur zu tun, mit persönlichem kultiviertem Verhalten. Und das ist nun nicht nur im Management zu einer Mangelware geworden.

STANDARD: Und nun, zum Schluss, in kräftigen Strichen, der bessere Vorgesetzte, was zeichnet ihn aus?

Hüther: In sachlicher wie menschlicher Hinsicht Begeisterung für ihre oder seine Aufgabe. Mut ist wichtig, das, was früher als Rückgrat bezeichnet wurde. Ebenso die Bereitschaft, an sich zu arbeiten. Gute Führung ist ohne gute Selbstführung nicht denkbar. Führungskräfte sollten sich immer fragen, ob sie ihren Mitarbeitern wirklich das Gefühl der Wertschätzung und der Unterstützung geben, das Gefühl, etwas bewirken zu können, Anerkennung zu finden, dazuzugehören und gebraucht zu werden. Wer engagierte Mitarbeiter will, eine Truppe, auf die Verlass ist, die wirklich mitzieht, die nach draußen als Botschafter des Unternehmens wirkt, muss sich als Führender über sich selbst und die dargestellten Zusammenhänge Gedanken machen. (Hartmut Volk, KarrierenStandards, 4.10.2012)

Gerald Hüther (61) ist Professor für Neurobiologie und leitet die Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen sowie des Instituts für Public Health der Universität Mannheim/Heidelberg. Er ist Autor vieler Bestseller u. a. Was wir sind und was wir sein könnten: Ein neurobiologischer Mutmacher, S. Fischer, 2012

Share if you care
19 Postings
vielleicht verweigern aber auch die Leute die Leistung, weil sie merken, dass es System als ganzen krankt.

nicht bewußt, sondern unbewußt. wieso müssen sie so viel leisten, wenn wir 400.000 Arbeitslose haben, wovon 300.000 was leisten wollen und können, die aber keine Arbeit finden?

Stell dir vor, du bist Arbeiter und musst leisten

und du bist am limit und da sind draussen 300.000, die dir gerne helfen würden, weil sie arbeit brauchen, aber aufgrund von Steuern, Globalisierung und Billigkonkurrenz sind sie nicht rentabel und du musst mehr leisten.

übermäßig für die Firma einsetzten ??ß

als Dank bekommst du noch mehr aufs Aug gedrückt; hast du die Mehrarbeit auch erfolgreich abgearbeitet; ist sicherlich vom Kollegen (in) was übrig geblieben, das auch noch abzuarbeiten ist;

Jeder handelt im Rahmen seiner Möglichkeiten und Prioritäten!

Wenn ich Kinder- oder Altenbetreuungspflichten habe oder wenn ich mich in meiner Freizeit politisch oder für die Menschenrechte engagieren will, dann werde ich nicht meine ganze Zeit und Hingabe der Arbeit widmen können. Normalerweise kann das eine Firma über das Gehalt steuern. Wer gerade die erforderliche Leistung erbringt bekommt KV, wer darüber mehr leistet, wird nach http://de.m.wikipedia.org/wiki/Motivation belohnt. Eine MitarbeiterIn kann Pflegeurlaub konsumieren müssen, der Risikofaktor Mensch wird falsch im Time und Riskmanagement aufgrund eines zu mechanistischen Weltbildes falsch eingeplant. Leider begünstigt der Staat in Ö das: Durch zu hohe Abgaben und Steuern auf Arbeit schrecken Firmen zurück, 1-2 Leute mehr einzustellen.

In der IT sind in Ö Projekte rarly on time and on budget,

obwohl die Mitarbeiter oft viel leisten. Mit 1-2 Leuten an mehr Personal wären Projekte on time, aber das ist manchmal dann nicht wirtschaftlich.Lauter Diskontgehälter wirken sich ebenfalls kaum motivierend aus. In einem Land mit geringerer Steuer auf Arbeitsleistung kann ich mit dem gleichen Geld mehr Leistung erreichen.
Ein Beispiel: Ein MitarbeiterIn verdient 2800 brutto & reisst sich voll den Hintern auf. Ich als AG gebe ihm eine Gehaltserhöhung von 400€ brutto. Der MitarbeiterIn bleiben 119€ netto mehr
http://onlinerechner.haude.at/bmf/brutt... chner.html
Der Arbeitgeber zahlt 525€ gesamt für die 119€ mehr.

Schuld daran ist der Umverteilungswahnsinn, der nicht mehr sozial, sondern nach Pfründen funktioniert und falsch angesetzte Steuern

Die Steuern auf unternehmerisches Kapital und Arbeit sind zu hoch und die auf Zuwachs aus fast risikolosem totem Kapital zu gering. Die Ruhegenüsse der GÖDler betragen 10 Milliarden € jährlich, weil ihnen das zu wenig ist, fordern sie noch weniger Abgaben für Null-Leistung: http://goed.penspower.at/sites/Akt... ffung.html
9 Milliarden € werden für Familien Förderung ausgegeben und immer mehr Familien geraten in Armut. 8 Milliarden werden für Unterricht und Bildung ausgegeben und die Leistung des Bildungssystems wird immer schlechter. (pisatests)
Wie soll der Arbeiter zu mehr Leistung animiert werden, wenn der Staat immer mehr Geld für immer weniger Leistung ausgibt, das auch nicht den sozialen Härtefällen nützt

wer kann schon moral bombing vergessen...es hat doch gewirkt oder Deutschland? Ich meine da will ich ja studieren...;-)
Das mit der Wohnungseinrichtung wird schon klappen....

man darf dabei aber eines auch nicht vergessen: "chef" sein ist eine schwierige aufgabe. sich einfach an den chefs abzuputzen und ihnen die ganze verantwortung zuzuschanzen ist ein bischen zu einfach finde ich.

zudem kann man die fähigkeiten dazu nirgendwo wirklich lernen außer durch erfahrung. (schon gar nicht in irgendwelchen halblustigen "ausbildungen") während dieser zeit wird man fehler machen.
die wenigsten leute haben soviel selbstreflektion zu sagen: nein ich bin dafür nicht geeignet wenns nicht laufen will.
aber: auch die mitarbeiter müssen ein gewisses maß an verständnis für die chefsituation mitbringen. auch chefs sind keine übermenschen.
kurz: wenn alle (damit meine ich wirklich alle!) sich ein bischen weniger wichtig nehmen läufts besser.
der größte feind dieser lockerheit ist (existenz)angst und sozialer druck. ich orte in den modernen ritualen eine ursache dafür: die leistungsgesellschaft steht sich schon mehr im weg als sie nützt.

Hirnforscher – die gegenwärtigen "Experten für eh alles"

bin absolut d'accord mit Herr Hüther - emotionale Erlebnisse erzeugen die stärkste Bindung ans Unternehmen:

als ich den Audi vom Chef beim Einparken an der Wand zerkratzte, dachte ich zuerst das endet mit einer Kündigung ABER nein der kam runtergelaufen und hatte nur Angst mir wäre was passiert... als er das Auto sah kam zuerst das große Schweigen aber ich wurde nicht gekündigt nein ich durfte sogar so ein Fahrsicherheitstraining und Einparkschulung machen.... ja und seit dem habe ich mich auch mehr engagiert für den Betrieb

Wie ich fühle, so arbeite ich?

Nein, so denke ich. 'Am Golde hängt, zum Golde drängt...' wusste schon der alte Geheimrat Goethe. Der Mensch ist ein Egozentriker per se; muss jedoch nicht immer negativ sein, nur in der gegenwärtigen Arbeitsphilosophie - Kapitalismus - gibt es nicht viel Platz für positives Denken wie Handeln. Und mit Charles Darwin: überleben heißt anpassen.

Man könnte auch sagen, ein ängstlicher und gestresster Mensch ist ein Egozentriker.
Welcher natürlichen Kategorie entspricht Geld, oder ist es einfach ein leerer Wahn?
Indiz dafür wäre, dass das Verlangen danach nicht nur endlos ist, sondern auch noch immer stärker wird, je mehr man davon hat.

Kein leerer Wahn

Macht, Einflußnahme... geschieht hauptsächlich übers Geld oder Gold - leider. Und das Ego, sprich das Ich, was letztendlich über das Gehirn gesteuert wird, braucht positive Erfahrungen - Glücksbotenstoffe. Fehlen diese, dann entstehen Irritationen, die mitunter Gerhirnschäden nach sich ziehen.

wer will sein herz schon an neoliberale ausbeuter hängen

Re: "wer will sein herz schon an neoliberale ausbeuter hängen"

Sorry- aber wieso soll jetzt jeder, der in der Firma MA-Verantwortung wahrnimmt automatisch ein neoliberaler Ausbeuter werden? Wieso ist jede Firma automatisch neoliberal? Ist schon ein bisschen eine einfache Weltsicht, oder?

Gab ja auch gerade dieses tolle Interview mit Hüther bzgl. Schulsystem

David Precht im Interview mit Gerald Hüther:

http://www.zdf.de/ZDFmediat... en-dumm%3F

Da schläft einem ja das Hirn ein...

Hier die Zusammenfassung für alle die es auch nicht aushalten:
http://blog.psiram.com/2012/09/p... rezension/

Wie man es dreht und wendet, es wird immer auch um Geld gehen.

Es bleibt der ewige Gegensatz, dass ein Unternehmen nunmal nicht den Angestellten - und oft auch nicht dem Management - gehört:

Warum sich also anstrengen (nett ausgedrückt), wenn die Früchte der Arbeit dem Eigentümer zugute kommen?

um hier eine metapher übers knie zu brechen. in kräftigen strichen auf den punkt gebracht! danke.

Die Kommentare von Usern und Userinnen geben nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion wieder. Die Redaktion behält sich vor, Kommentare, welche straf- oder zivilrechtliche Normen verletzen, den guten Sitten widersprechen oder sonst dem Ansehen des Mediums zuwiderlaufen (siehe ausführliche Forenregeln), zu entfernen. Der/Die Benutzer/in kann diesfalls keine Ansprüche stellen. Weiters behält sich die derStandard.at GmbH vor, Schadenersatzansprüche geltend zu machen und strafrechtlich relevante Tatbestände zur Anzeige zu bringen.