Was Vorständen im "Change" wehtut

Interview8. Juni 2012, 17:00
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Die Zeiten von "Change" als Prozess, aus dem sich die Vorstandsriege selbst nobel heraushält, sind vorbei, sagt Beraterin Birgit Grokenberger

STANDARD: Sie begleiten seit zehn Jahren Veränderungsprozesse in Unternehmen - was sind derzeit die Themen? Noch schlanker hat sich ja mittlerweile als vielfach unmöglich herausgestellt ...

Birgit Grokenberger: Ja, Kostenoptimierung war in den vergangenen Jahren das Thema, also immer mehr, immer schneller mit immer weniger Menschen. Diese Programme haben viele Unternehmen hinter sich, in diese Richtung geht es nicht weiter. Da stehen sehr viele Unternehmen bereits an. Daraus resultieren auch Phänomene wie eine Art kollektiver Erschöpfung in Organisationen. Das mittlere Management hatte da auch die größte Last zu tragen - Druck von unten, Vorgaben von oben -, und dort, wo es eine solche Struktur noch gibt, haben sich auch die Burnout-Fälle gehäuft. Wenn es heute um Change geht - und es stehen in den kommenden Jahren große Veränderungsprozesse an -, dann geht es um Einstellungsänderung, Verhaltensänderung. Change ist kein Beiwagen mehr, in den die Vorstandsriege nicht einsteigen muss. Change ist kein Prozess mehr, der eben abgewickelt wird. Das geht nicht mehr, die Leute glauben es auch nicht mehr.

STANDARD: Was bedeutet Verhaltensänderung?

Grokenberger: Nehmen Sie eine Modekette in relativ niedriger Preiskategorie, die sich höher positionieren will in Richtung Fashion und höherpreisige Angebote. Es werden die Einkäufer angewiesen, andere Ware zu kaufen. Die trifft in den Geschäften auf Mitarbeiter, die ihren Kunden dann den Mitbewerb empfehlen, weil die "alten" günstigen Angebote hier nicht mehr zu finden sind ...

STANDARD: Wie lässt sich so eine Veränderung mobilisieren?

Grokenberger: Durch ein viel wertorientierteres Management. Klar, davon sprechen wir seit zehn Jahren - es geht um authentische Vorbildfunktion der Vorstände. Und das ist ganz schwierig, denn Vorbild ist mehr als Veranstaltungen, als Ansprachen, als interne Kommunikation. Es bedeutet unspektakuläre Arbeit, die auch keine schnellen Lorbeeren bringt, es bedeutet Arbeit im Kleinen.

STANDARD: Also anstrengend?

Grokenberger: Vorstandsetagen sind es nicht gewöhnt, Change aktiv zu managen. Das ist aber ebenso wichtig, wie Business-Development zu machen. Klar ist es einfacher, Change zu delegieren. Das geht bei solchen Notwendigkeiten des Drehens einer Organisation aber nicht.

STANDARD: Klingt aber nach Verzetteln, dieser Anspruch an Kleinarbeit .. .

Grokenberger: Es geht ja nicht darum, dass Vorstände wie die Ameisen wuseln. Das benötigt einen strategischen Plan, eine Landkarte der Role-Models, Anlässe, neue Formate der Auseinandersetzung - auch mit Mitarbeitergruppen, die sonst nicht direkt angesprochen werden. Im Grunde geht es darum, dass die Vorstände wissen, wie es den operativen Bereichen geht - damit meine ich auch emotional. Das wird ja gerne ausgespart oder "versachlicht". Damit sind Vorstände bereits weg von der Idee, sie könnten sich selbst "auslassen".

STANDARD: Weil unterdrückter Konflikt nicht klappt?

Grokenberger: Ja, weil sich Konflikte oben nicht mehr woanders hindelegieren lassen, auch nicht an Externe. Auch weil es ein ganz anderes Interesse für Menschen benötigt. Bei solchen Changes kann auch nicht mehr so vorgegangen werden, dass halt die Human Resources oder die Kommunikation das Projekt abwickelt - multidisziplinär top-down oder es gibt keinen Erfolg.

STANDARD: Wird denn ein Change eingeleitet, der nicht unmittelbar in mehr Profit mündet? Ist nicht immer der kurzfristige Leidensdruck Auslöser für Veränderungsbedarf - oder besser: -einsicht?

Grokenberger: Das war früher so: Organisationen glaubten, dass alles, was nicht unmittelbar zu mehr Geldverdienen führt, nicht gebraucht wird. Das hat sich verändert, weil Unternehmen mit der Kostenoptimierung eben anstehen. Es ist eine Mittelbarkeit des sichtbaren Nutzens ins Spiel gekommen im Sinne einer Nachhaltigkeit. Auch in Erkenntnis der Bedeutung von Zukunftsfähigkeit.

STANDARD: Das alles verlangt Reflexion, Öffnung der Vorstände. Erleben Sie da Widerstände, Ängste?

Grokenberger: Ich erlebe teilweise Verunsicherung. Die Auseinandersetzung mit emotionalen Konflikten war in Vorstandsetagen nicht üblich, sicher auch nicht opportun. Nun wird es zu einer Voraussetzung für das Gelingen großer Veränderungsprozesse. (Karin Bauer, DER STANDARD, 9./10.6.2012)

BIRGIT GROKENBERGER begleitet seit zehn Jahren mit ihrem in München ansässigen Beratungsunternehmen becn Change in deutschen und österreichischen Großunternehmen.

Link

www.becn.de

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    Vorbild zu sein bedeutet mehr als Ansprachen, Versammlungen - damit allein schafft es die Führung nicht mehr, Mitarbeiter zur "extra mile" zu bewegen, sagt Birgit Grokenberger.

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