Wie Großkanzleien um die Jungen buhlen

10. Mai 2012, 16:52
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Längst reicht es nicht mehr, nur Inserate zu schalten, um Mitarbeiter zu gewinnen

In Wien sind es besonders die großen Wirtschaftskanzleien, die seit Jahren vermehrt in den Bereich des Employer Branding investieren. Bei der internationalen Wirtschaftssozietät Schönherr lässt man sich so einiges einfallen, um die besten Talente an Bord zu holen. So wird neben der klassischen Schiene der Inseratschaltung bei offenen Stellen mittlerweile auch vermehrt auf die zweite Schiene des Beziehungsmarketing und Beziehungsmanagement gesetzt. Dazu gehören Standardaktivitäten wie die Teilnahme an Karrieremessen am Juridicum Wien oder der Wirtschafsuniversität Wien, aber auch eigene Aktivitäten wie das "Schönherr Summer Associate Program" oder der Lawyering Club.

Beim Sommer-Programm wird sechs ausgewählten Studierenden, die sich über ein Assessment Center qualifizieren können, die Möglichkeit geboten vier Wochen, in denen verschiedene Rechtsgebiete vorgestellt werden, den Betrieb der Wirtschaftskanzlei mitzuerleben. Für Michael Lagler, Partner bei Schönherr, der Konzipienten und Junganwälten als Mentor zur Verfügung steht, ist das Sommer-Programm einzigartig in seiner Konzeption. "Wir sind intern verpflichtet, die Personen einzubinden und mit ihnen zu arbeiten", so Lagler. Die teilnehmenden Studierenden bekommen nicht nur einen Einblick in den Alltag des Anwaltsberufs, sondern werden auch als potentielle Mitarbeiterkandidaten unter die Lupe genommen. "Viele gute Juristen sind über diesen Weg bei uns gelandet", sagt Lagler.

Holistisches Personalmarketing

Karin Medved, Personalchefin bei Schönherr, sieht das Sommer-Programm als Teil eines umfassenden, holistischen Konzepts im Personalmarketing. Auch der voriges Jahr ins Leben gerufene Lawyering Club gehört zu diesem Konzept. "Der Club ist eigentlich ein Buddynetzwerk, wo wir fünfzig ambitionierten Studierenden eine Clubmitgliedschaft mit besonderen Vorteilen, beispielsweise Trainings, und authentischen Kontakt mit unseren Juristen anbieten", erzählt Medved.

Für Lagler bedeutet Lawyering den Studierenden zu erklären was Anwälte eigentlich tun und ihnen bei der Entscheidung zu helfen, ob sie den Weg des Anwaltsberufs einschlagen wollen. "Der Anwaltsberuf ist nicht für jedermann geeignet, er ist ein freiberuflicher und arbeitsintensiver Beruf und mit einem hohen Ethos verbunden", betont Lagler. Die Ausbildungsangebote, die Schönherr am Juridicum Wien anbietet, sind gut besucht. "Die Hörsäle sind immer voll", berichtet Lagler.

Kein schlechtes Image

Auch das viel zitierte schlechte Image von Großkanzleien unter Jus-Studenten und Absolventen kann er nicht bestätigen. "Wir haben im Moment kaum ein Problem die Stellen, die frei werden, nachzubesetzen", so Lagler. Für die rund zwanzig offenen Stellen pro Jahr in Wien bewerben sich an die zweihundert Bewerber.

Personalchefin Medved ergänzt, dass die vakanten Stellen dabei zum Teil durch Inserate, und zum Teil durch Beziehungsmarketing rekrutiert werden. Ihrer Einschätzung nach gibt es seit der Wirtschaftskrise im Jahr 2009 auch ein Umdenken bei den Absolventen. "Sie sind ernsthafter in ihrem Informationsverhalten geworden und fragen gezielter nach der Ausbildung. Wir haben auch den Eindruck, dass seit der Krise die wirtschaftliche Stabilität der großen Kanzleien zunehmend gesucht und geschätzt wird", so Medved.

Persönliche Mitarbeiterbindung

Sind die Mitarbeiter erst einmal gewonnen, kommt die Mitarbeiterbindung ins Spiel. Lagler, der eines von mehreren Partnerteams bei Schönherr als Mentor führt, sieht Mentoring als Fordern und Fördern zugleich. "Die Hauptbindung bei uns ist, dass wir mit den Juristen arbeiten und nicht sie für uns", so der Senior-Partner.

Für Medved ist das Mentoring-System bei Schönherr, eine ausgewogene Mischung "zwischen Selber laufen lassen und an der Hand nehmen". Der Sprung ins allzu kalte Wasser für Konzipienten soll so vermieden, jedoch kalt ist das Wasser schon am Anfang. "Zuviel an der Hand nehmen ist auch nicht gut, ein bisschen Schwimmen muss man schon", fügt Medved hinzu. Für Lagler ist der Sprung ins kalte Wasser nicht vermeidbar. "Wir lassen sie schon ins kalte Wasser springen, aber bevor wir sie ins kalte Wasser lassen, haben sie die erforderlichen fünf Jahre Praxis gesammelt bei uns, und wir springen ins Wasser hinterher, wenn es notwendig sein sollte", so Lagler.

Für Medved geht es bei der Mitarbeiterbindung auch darum, dass die Mitarbeiter einen Mehrwert für sich selbst generieren. Flache Hierarchien, regelmäßiger, informeller Austausch und Kommunikation gehören ebenso dazu wie interne Ausbildungsprogramme, die bei Schönherr übrigens verpflichtend sind, und regelmäßige Mitarbeitergespräche. Generell geht es dabei nicht nur um Feedback der Senior-Partner, sondern auch um das Feedback und die Ideen und Anregungen der Konzipienten und Junganwälte. "Die starke persönliche Beziehung steht im Mittelpunkt", so die Personalchefin.

Studierende für das Unternehmen gewinnen

Bei der renommierten Wirtschaftskanzlei Wolf Theiss spielt Employer Branding ebenfalls eine große Rolle. "Wir legen großen Fokus auf unsere Internship-Programme, um mit guten Kandidaten bereits während des Studiums in Kontakt zu kommen. Viele davon bleiben im Anschluss an ihr Internship als Trainees bei uns oder werden als Mitglieder unserer Talents Community zu exklusiven Veranstaltungen eingeladen. Es kommt immer seltener vor, dass wir Absolventen einstellen, mit denen wir im Zuge des Studiums noch keinen Kontakt hatten", berichtet Arnim Wahls, Recruting-Verantwortlicher bei Wolf Theiss. Potetentielle Kandidaten bereits vor Studienabschluss für sich zu gewinnen ist der erste Schritt beim Employer Branding.

Mitarbeiter halten

Neben den Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung wird auch bei Wolf Theiss großer Wert auf die Mitarbeiterbindung gelegt. Dabei geht es Barbara Stimpfl-Abele, Human Resources-Leiterin bei Wolf Theiss, auch darum Mitarbeiterfluktuation zu vermeiden. "Kanzleien - groß oder klein - haben es in der Vergangenheit leider viel zu sehr als Normalität hingenommen, dass Rechtsanwaltsanwärter während ihrer Konzipientenzeit zwei bis dreimal den Arbeitgeber wechseln. Man muss den Mitarbeitern Perspektiven bieten, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Herausforderungen gewährleisten und eine angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen. Dann gibt es normalerweise keinen Grund für einen Wechsel", so Stimpfl-Abele.

Mitarbeiterförderung ist gefragt

Damit es zu keinem Wechsel kommt, wird bei Wolf Theiss viel in das interne Weiterbildungsprogramm "School of Excellence" und einen umfangreichen Feedback- und Evaluierungsprozess investiert. "Mit diesen Programmen konnte die Mitarbeiterfluktuation maßgeblich verringert werden", berichtet Stimpfl-Abele. Die berufliche Förderung der Konzipienten werde dabei ebenfalls durch interne Trainingsprogramme und Secondments, damit sind dienstliche Entsendungen ins Ausland gemeint, gewährleistet.

Für Michael Lagler von Schönherr ist das Spannendste an seiner Mentoren-Tätigkeit "einen Mitarbeiter zu finden, der besser ist als man selbst". Die Kanzlei, die also bereits an Land gezogene Mitarbeiter gut fördert, hat bereits halb gewonnen. Die Entlohnung spielt natürlich auch eine große Rolle bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Für Stimpfl-Abele sind Gehaltsmodelle aber als Abrundung des Gesamtpakets zu sehen. "Ein gutes Gehalt kann die angesprochenen Karriereperspektiven, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, oder eine angenehme Arbeitsatmosphäre nicht ersetzen." (Güler Alkan, derStandard.at, 11.5.2012)

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    Tipp für Berufseinsteiger: Sofort versuchen möglichst viel Praxis zu bekommen.

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