Gute Führung - neurobiologisch betrachtet

Beziehungskultur im Unternehmen ist keine Folklore - Warum ein Verständnis über die Hirnchemie die Führungsarbeit erleichtert

"Auftreten, verbales und körpersprachliches Verhalten der Führungskräfte, das ja auch enormen Vorbild- und Steuerungscharakter für den kollegialen Umgang hat, sind mittlerweile auch durch die Hirn- und Stressforschung als wesentliche Leistungs- und Ergebnisfaktoren identifiziert", erklärt der Neurobiologe Professor Joachim Bauer, Arzt und Psychotherapeut am Universitätsklinikum Freiburg. Die Erkenntnisse der Neurobiologie zeigten, "dass eine fordernde, gleichwohl aber stets berechenbare und unterstützende betriebliche Beziehungskultur keine Folklore darstellt, sondern ein hochrelevanter Faktor ist, der beachtlichen Einfluss auf die Leistungsdynamik der Mitarbeiter hat".

Auf welchen Grundlagen beruht diese Feststellung? Wie ist sie nachvollziehbar zu machen? Dazu gilt es für Bauer, zwei Schlüsselfragen zu klären:

• Welche neurobiologischen Mechanismen setzen im Menschen äußere Eindrücke und Einflüsse in erlebte Belastungen und in biologisch relevante Körperfunktionen um?

Wie entstehen daraus Leistungsbeeinträchtigungen und im weiteren Verlauf Krankheiten? Die neurobiologischen Mechanismen, die äußere Eindrücke und Einflüsse in erlebte Belastungen und in biologisch relevante Körperfunktionen umsetzen, gründen auf der Fähigkeit des Gehirns, zwischenmenschliche Erlebnisse in biologische (biochemische oder bioelektrische) Signale umzuwandeln. Und "dadurch übt das Gehirn nicht nur Einfluss auf zahlreiche Körperfunktionen aus, es verändert unter dem Einfluss der von ihm selbst erzeugten Signale auch seine eigene Mikrostruktur", erläutert Bauer den grundlegenden Zusammenhang von Führungsverhalten und der neurobiologischen Reaktion darauf.

Etwas detaillierterer stellt sich dieser Zusammenhang so dar: Alle bedeutsamen zwischenmenschlichen Erfahrungen werden von Nervenzellnetzwerken in der Großhirnrinde (Cortex) und in dem mit ihr verbundenen Limbischen System (dem Bereich im Gehirn, wo unter anderem die Gefühle entstehen) gespeichert. Aktuelle Situationen werden in der Großhirnrinde zu einem inneren Bild der äußeren Situation komponiert und durch einen permanent stattfindenden Abgleich mit bewusst oder unbewusst gespeicherten früheren Erfahrungen aus ähnlichen Situationen bewertet.Sinn dieser fortlaufenden Bewertung, so Bauer, "ist die Erkennung einer potenziellen äußeren Gefahrenlage". Und als solche nun stufe das Gehirn nicht nur vitale, das Leben unmittelbar gefährdende Bedrohungen des Organismus ein, sondern auch Gefährdungen zwischenmenschlicher Beziehungen. Beispielsweise schwerwiegende Kränkungen und Konflikte oder auch soziale Ansehensverluste.

"Führungskräfte sollte sich der Tatsache bewusst sein, dass das Gehirn jeden drohenden Verlust von Kontrolle und Sicherheit im zwischenmenschlichen Bereich als Gefahrenlage bewertet", stellt Bauer klar.In diesem Sinne wird beispielsweise bereits eine nichtoffene Kommunikation als Gefahr registriert. Ein ungutes Empfinden, dessen beunruhigende Kraft vermutlich jeder kennt. Im Gegensatz dazu löst alles, was offen, klar und für beide Seiten berechenbar abläuft, keine Alarmsignale aus. Welche Konsequenz ergibt sich aus diesem Wissen für Vorgesetzte? Bauer: "Mitarbeitern offen und klar" zu sagen, was die Ziele und wie die Erwartungen seien.

Und ebenso wichtig sei, "dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter bei der Erreichung der vorgegebenen Ziele unterstützt und ihnen Freiräume bei deren Realisierung lässt".Bewertet nun das Gehirn eine Situation als zwischenmenschliche Bedrohungslage, was läuft dann in ihm ab? Blitzschnell werden über Nervenbahnen zwei Alarmsysteme aktiviert, die sich unterhalb der Großhirnrinde in tiefer gelegenen Hirnregionen befinden. Alarmsystem eins ist der sogenannte Hypothalamus. Bei bedrohlichen zwischenmenschlichen Situationen schaltet er in seinen Nervenzellen ein Stressgen mit dem Namen CRH (Corticotropin Releasing Hormon = Cortisol freisetzendes Hormon) an. Daraufhin produziert der Körper verschiedene Stresshormone, unter anderem das Stresshormon Cortisol.

Die Folgen des Cortisol

Und dieses Cortisol, so Bauer, "wirkt einerseits als eine Art 'Turbo' für den gesamten Stoffwechsel, hemmt andererseits aber das Immunsystem und bremst die Erholungsfähigkeit des Körpers". Bei Dauerstress, wie er durch ruppiges und unüberlegtes Vorgesetztenverhalten automatisch ausgelöst würde, könne dies verschiedene Befindlichkeitsstörungen bis hin zu eindeutigen Erkrankungen wie innere Unruhe, eine erhöhte Empfindlichkeit des Magen-Darm-Trakts, Schlafstörungen oder auf längere Sicht sogar eine Erhöhung des Risikos einer Depression nach sich ziehen. Letzteres scheine verstärkt der Fall zu sein, wie die Diskussion unter dem Schlagwort "Burnout" zeige.

Alarmsystem zwei ist der im Hirnstamm (einer evolutionär sehr alten Hirnpartie im Nacken) befindliche sogenannte Locus coeruleus. Bedrohliche äußere Situationen und zwischenmenschlicher Stress aktivieren auch hier verschiedene Gene und führen unter anderem zur Ausschüttung des Alarmbotenstoffs Noradrenalin. In einer anderen Region des Hirnstamms wird außerdem der Neurotransmitter (= Nervenbotenstoff) Acetylcholin ausgeschüttet.

Beide Botenstoffe können Bauer zufolge den Körper innerhalb von Sekunden in Erregung und Angst bis hin zu Panik versetzen. Noradrenalin und Adrenalin beschleunigen den Puls und die Atmung, erhöhen den Blutdruck, können Schwindelgefühle hervorrufen und steigern die ohnehin schon vorhandene seelische Angst und Erregung. Acetylcholin führt zu erhöhter innerer Unruhe, es kann Funktionen des Magen-Darm-Trakts stören und insbesondere auch schwere Schlafstörungen verursachen, wodurch die Regenerationsfähigkeit des Körpers gravierend beeinträchtigt wird.

Diese Vorgänge laufen im Prinzip bei allen Menschen in gleicher Weise ab. Ob allerdings eine bestimmte äußere Situation körpereigene Alarmsysteme aktiviert oder nicht, das kann von Person zu Person sehr unterschiedlich sein. Und diese Unterschiedlichkeit wurzelt ganz wesentlich in der persönlichen Erfahrungsgeschichte. Eine Tatsache, die das Führungshandeln einerseits nicht unbedingt leichter macht, deren Kenntnis andererseits aber das oftmals so vollkommen unterschiedliche Reagieren der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Vorgesetzten erst verständlich werden lässt. Was nicht mehr und nicht weniger heißt: Durch eine gewisse Berücksichtigung dieser Bewertungsarbeit des Gehirns und in Kenntnis spezifischer Reaktionsweisen von Mitarbeitern kann die Führung gleichwohl ein wenig erleichtert werden.

Im Blick darauf sollten Führungskräfte Folgendes wissen und nach Möglichkeit beherzigen:

• Biografische Vorerfahrungen, die durch verlässliche zwischenmenschliche Beziehungen und durch Erfahrungen sozialer Unterstützung geprägt sind, hinterlassen in den Nervenzellnetzwerken der Großhirnrinde und des Limbischen Systems ein Muster, das die Bewältigung aktueller Herausforderungen begünstigt.

• Bei Vorerfahrungen, die durch wenig zwischenmenschliche Unterstützung geprägt sind, kann es bei äußeren Belastungen bereits dann zu einer massiven Aktivierung der aufgezeigten biologischen Alarmsysteme kommen, wenn Menschen mit einem anderen Erfahrungshintergrund noch keinerlei Bedrohung oder Gefahr empfinden.

• So bedeutsam die vom Gehirn gespeicherten früheren Erfahrungen für die Bewältigung einer aktuellen Belastungssituation auch sind, alleine sind sie dafür aber nicht verantwortlich, wie Studien aus der Stressbiologie deutlich machen. Ihnen zufolge kommt eine mindestens ebenso bedeutsame Rolle der gegenwärtigen sozialen Unterstützung zu, die jemand in einer aktuellen Situation erhält. Wie die Stressforschung belegt, hat diese Unterstützung in Belastungssituationen eine messbare Verminderung der Stresshormone zur Folge. Aus diesen Erkenntnissen leitet Bauer seine Botschaft an die Führungskräfte ab: Maßnahmen, die Mitarbeitern die soziale Unterstützung entziehen, sind kontraproduktiv. Neurobiologische Untersuchungen zeigen, dass soziale Unterstützung die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit steigert. Deswegen seien Verhaltensweisen, wie beispielsweise die Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen, um sie zu höherer Leistung zu bewegen, oder einzelne Mitarbeiter durch Abkoppelung vom Informationsfluss unter Druck zu setzen, unter Gesichtspunkten des Leistungsanreizes unsinnig und darüber hinaus auch inhuman. Als unverzichtbare Voraussetzung einer guten Beziehungskultur sieht Bauer drei Gegebenheiten an:

• dass die Vorgaben verlässlich und nicht willkürlich sind oder nicht nachvollziehbaren Veränderungen unterliegen,

• dass sie das Leistungsvermögen nicht überfordern, wobei eine Überforderung auch dadurch gegeben sein kann, dass die Mitarbeiter keine Möglichkeit haben, in regelmäßigen Abständen mit dem Vorgesetzten und miteinander zu kommunizieren, und

• dass die Mitarbeiter einen Gestaltungsspielraum haben.Neurobiologisch gesehen, fasst Bauer zusammen, "sind Anforderungen nur dann positiver Stress, wenn sie für das Individuum tatsächlich zu bewältigen sind". Auf immer mehr Personalverknappung oder Arbeitsverdichtung zu setzen sei kontraproduktiv. So entstehe Überforderungsangst. (Hartmut Volk, DER STANDARD, 14./15.4.2012)