Wenn sich zwei vereinen

16. Juni 2003, 15:10
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Nach der größten Bankenhochzeit des Landes - der Fusion von Bank Austria und Creditanstalt - hatten verantwortliche Manager nicht nur für die reibungslose technische Abwicklung der unterschiedlichen Prozesse zu sorgen - die neue Unternehmenskultur musste auch von 12.000 Mitarbeitern akzeptiert werden - Teil 24

Die Bank Austria Creditanstalt ist mit 1,9 Millionen Privat-kunden und 120.000 Firmen-kunden sowie einer Bilanz-summe von rund 150 Milliar-den Euro die größte österrei-chische Bank. Vor knapp ei-nem Jahr, am 12. August 2002, schlossen sich Bank Austria und Creditanstalt zu einem Unternehmen zusammen.

Ab diesem Zeitpunkt mussten nicht nur die technische Abwicklung der unterschiedlichen Produkte und Prozesse perfekt klappen - sondern auch die größte Herausforderung einer Fusion gemeistert werden: "Wir hatten die einzelnen ,sozialen Biotope', die über die Jahre unter den Mitarbeitern gewachsen sind, zusammenzuführen und die Unternehmenskultur zu harmonisieren", erklärt Wolfgang Rüdiger, Abteilungsdirektor der Konzernmarktforschung.

Von 470 Filialen wurden 60 zusammengelegt, "wobei wir keine Mitarbeiter freigestellt haben - Personen, die in den Ruhestand getreten sind, wurden nach Möglichkeit nicht nachbesetzt", betont Monika Goschler-Praxmarer, Abteilungsleiterin Human Resources Development.

Mitarbeiter bilden Lernpartnerschaften

"Bei der Zusammenführung von Filialen achteten wir darauf, dass die Mitarbeiter Lernpartnerschaften bilden - sie haben bereits zwei Monate vor der Fusion zusammengearbeitet, um gemeinsame Erfahrun-gen zu sammeln", erklärt Goschler-Praxmarer. Weiters wurden Teambuilding-Maß-nahmen initiiert - unter anderem nahmen die Mitarbeiter an gruppendynamischen Outdoortrainings, die von einem externen Coach geleitet wurden - teil.

Für rund 8000 Vertriebsmitarbeiter wurden anhand des neuen Kernproduktkataloges Seminare und Workshops zum gemeinsamen Marktauftritt angeboten. Produkt- sowie Abwicklungsschulungen erweiterten die Palette.

Begleitet wurden diese Maßnahmen durch ein netzbasiertes E-Learning: "6165 Mitarbeiter absolvierten 89.411 Lerneinheiten, zusätzlich wurden 15.418 Lerneinheiten freiwillig absolviert", rechnet Rüdiger vor.

Bank zum Erfolg

Ein weiterer Schritt, um die beiden Unternehmen zu vereinen, war die Einführung der "Bank zum Erfolg"-Homepage (Intranet), die die Mitarbeiter Tag für Tag auf den letzten Stand bringen sollte.

Begleitet wurde das gesamte Projekt von fünf internen regionalen Umsetzungscoaches, die während des vergangenen Jahres zehn Regionaldirektoren und 85 Teilmarktmanagern einen Tag pro Woche bei der Integration unter die Arme griffen. Ein Auszug aus der Unternehmensstatistik:

Es wurden 100 Workshops moderiert, 400 Coaching-Gespräche mit Teilmarktmanagern geführt und 66 Filial-Teambuildingprojekte umgesetzt.

Darüber hinaus entwickelte die Bank für 250 Keyplayer, die davor identifiziert wurden, ein so genanntes "Erfolgsticket" - einen Bildungscheck im Wert von 5500 bis 14.000 Euro, das Einzelne autorisiert, beispielsweise ein Managementseminar an der London Business School oder einen Persönlichkeitsworkshop bei Hernstein zu besuchen. "Die einzige Auflage, die mit diesem Gutschein verbunden ist, ist die Notwendigkeit, ihn bis Jahresende einzulösen", so Goschler-Praxmarer.

Mitarbeiterbefragung

Um ein konstantes Feedback der Belegschaft zu haben, hat die Bank Austria Creditanstalt während der Projektlaufzeit vier Mitarbeiterbefragungen mit einem Rücklauf von 60 Prozent (7000 Mitarbeiter) durchgeführt.

"So hat im September 2002 der Großteil der Befragten die Integration als eine Chance für die Gesamtbank gesehen. Und 53 Prozent empfanden die Fusion auch als persönliche Chance", sagt Rüdiger.

Die künftige Entwicklung ihres Arbeitgebers sehen die beiden Führungskräfte positiv - "die Fusion ist gegessen. Für unsere Kunden und Mitarbeiter sind Leistungen und Strategie klar, es müssen lediglich die neuen Verzahnungen im Unternehmen noch intensiviert werden." (Silvia Stefan, DER STANDARD Printausgabe, 14./15.6.2003)

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