Wann Mitarbeiter die Firma als fair empfinden

24. Februar 2012, 18:12
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Warum er totale Gehaltstransparenz als nicht förderlich für das Gerechtigkeitsempfinden in Unternehmen hält, erklärt Personal-Vizerektor Michael Meyer

STANDARD: Wie entsteht das Gefühl von Gerechtigkeit - oder eben Ungerechtigkeit in Organisationen, in Unternehmen?

Meyer: Wir haben alle eine Input-Output-Relation, wir ziehen Bilanzen, und wir vergleichen uns mit Referenzgruppen. Wenn wir uns in diesem Rahmen gut behandelt fühlen, dann entsteht Motivation und umgekehrt. Die Tauschgüter sind Geld, Feedback, Zuwendung. Es hat sich in ausreichend vielen Experimenten gezeigt: Wenn das Gefühl besteht, ich gebe der Firma mehr Input als ich Output erhalte, dann wird entweder der Input reduziert, oder der Input anderer, die mehr Output als ich bekommen, wird abgewertet.

STANDARD: Wie?

Meyer: Wir versuchen alle, Dissonanzen loszuwerden, also sagt man dann: Ich will ja für die Firma gar nicht tun, was der tut ... oder man wechselt die Bezugsgruppe und vergleicht die eigene Input-Output-Relation mit neuen Referenzgruppen. Umgekehrt funktioniert das System auch, also wer sich etwa überbezahlt fühlt, der arbeitet zumindest einmal kurzfristig mehr.

STANDARD: Angeblich verpufft die Motivation durch Geld aber schnell?

Meyer: Ja, das hält nicht allzu lange. Mit Zuwendung geht's lang.

STANDARD: Würde Transparenz individueller Einkommen das Gerechtigkeitsgefühl fördern?

Meyer: Nein. Denn dann findet automatisch eine Aufwärtsorientierung statt, es kommt schnell zum Ungerechtigkeitsempfinden. Bleibt die individuelle Entlohnung im Dunkeln, ist das so gesehen besser.

STANDARD: Bei den "Eat the Rich"-Kampagnen geht es sehr stark auch um Leistungsgerechtigkeit. Wie sieht die aus?

Meyer: Das greift immer zu kurz. Die gute alte Meischberger-Frage ist so nicht beantwortbar. Maßstäbe für den Wert der Arbeit - als Extrembeispiel Putzfrau versus Manager - existieren nicht. Der Maßstab ist der sogenannte Markt.

STANDARD: Ist es an der Zeit für gesetzliche Beschränkungen von Spitzengagen? In der Schweiz wird aktuell ja gefordert, Chefs sollen maximal zwölfmal so viel verdienen dürfen wie ihre Belegschaften im Durchschnitt ...

Meyer: Ich sehe da eine gewisse Naivität der Kritiker: Das Rad ist schwer zurückzudrehen. Natürlich ist es für eine Organisation gut, wenn die Gehaltsspreizungen nicht allzu groß sind, also sicher nicht das Vielhundertfache. Solche absurden Spreizungen sind schädlich. Aber es gibt keine Formel für das Himmelreich. Die Zwölf ist es auch nicht und ich wüsste nicht, wie man das international regeln könnte.

STANDARD: Weil die sogenannten Leistungsträger nur mit Geld zu motivieren sind?

Meyer: Aber nein, das ist unsinnig. Eine sehr vereinfacht geführte Diskussion. Die nichtmonetären Güter wiegen in der Motivation viel schwerer, das ist in der Forschung über Jahrzehnte belegt. Aber Arbeitsmarkt bedeutet auch die Gefahr, dass meine wichtigsten Mitarbeiter dorthin gehen, wo sie mehr verdienen.

STANDARD: Wenn es um Gerechtigkeit geht - welche Rolle spielt die Reichensteuer?

Meyer: Eine große, auch wenn nur symbolisch. Was derzeit im Sparpaket drinnen ist, finde ich sehr bescheiden. Ungerechtigkeit beginnt aber ganz woanders, nämlich im Zugang zu Bildung, der in Österreich weitgehend von der sozialen Herkunft bestimmt ist. Nur zehn Prozent der Kinder aus Nicht-Akademiker-Haushalten gehen auf Hochschulen.

STANDARD: Die Einkommensgerechtigkeit zwischen den Geschlechtern ist auch so ein Punkt, an dem sich statistisch Ungerechtigkeit deutlich und hartnäckig zeigt.

Meyer: Ja, das ist eine eklatante Ungerechtigkeit. Wir wissen aber noch nicht, woran es genau liegt, dass auch bei Management-Jobs nach drei Jahren die Schere aufgeht und Frauen zurückfallen. Das kann an homophilen Strukturen liegen. Vielleicht sind Frauen aber nicht immer und überall bereit, der Karriere alles zu opfern.

STANDARD: Ist es wichtig für Führungskräfte und ihren Erfolg, dass sie als fair gelten?

Meyer: Aufrichtigkeit, Loyalität und Gerechtigkeit sind mit Abstand die wichtigsten Erwartungen an Führungskräfte. Fachkompetenz und andere Fähigkeiten kommen erst danach. Wenn man ehrlich und aufrichtig ist, ist das in der Führung die halbe Miete. (Karin Bauer, DER STANDARD, Printausgabe, 25./26.2.2012)

MICHAEL MEYER ist Professor am Department für Management und Vizerektor für Personal an der WU Wien.

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    Die totale Gehaltstransparenz bringe nicht notwendigerweise mehr Fairness, meint Michael Meyer.

  • DER STANDARD-Schwerpunktausgabe Gerechtigkeit
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    Schwerpunktausgabe Gerechtigkeit

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