Strategie: Kopf gegen Bauch in den Chefetagen?

29. Mai 2011, 17:00
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Die Wirkung einer gut geführten Marke geht weit über eine landläufig damit verbundene Behübschung hinaus. Als Teil der Strategie eines Unternehmens schafft sie Kultur, ist deshalb handlungsanweisend und selbsterklärend - auch für potenzielle Mitarbeiter

Was Markenführung und Markenverständnis betrifft, spielt Österreich - bis auf ganz wenige Beispiele - global betrachtet keine herausragende Rolle. Brand-Management als Begriff allein scheint in den meisten heimischen Vorstandsetagen auf taube Ohren zu stoßen.

Entsprechend irritiert mancherorts Peter Deisenbergers Forderung: "Unternehmen heutzutage müssten von CBOs - Chief Branding Officers - geführt werden." Oder zumindest sollte einem CEO (Chief Executive Officer) ein solcher zur Seite stehen. Davon ist Österreich, so der Geschäftsführer der Branding-Agentur Brainds, noch meilenweit entfernt. Deisenberger sieht dafür zunächst zwei Gründe: "Wenn man sich die Geschichte der Unternehmensführung der letzten 50 oder 60 Jahre anschaut, dann wurde alles Irrationale - sprich: Kultur oder Emotion - herausgetrennt." Dies - wohl in dem vermeintlichen Wissen, dass das Irrationale Teil der Privatzeit sei, so Deisenberger weiter - "ist schlecht".

"G'spür"

Schlecht deshalb, weil Markenführung eine Fülle an Kulturtechniken brauche - die wesentlichste darunter sei die Fähigkeit zu decodieren, sagt er. Marken seien Kulturphänomene, die nur über Sinne und nicht rational erfahrbar seien. "Diese Fähigkeit ist wahrscheinlich eine der bei Menschen am meisten ausgeprägten - nur bemerkt wird das nicht, von Trainieren spreche ich da gar nicht", so Deisenberger weiter. Wenn also bekannte Beratungshäuser Unternehmen in Sachen Markenstrategie beraten und dabei nur die rationalen Aspekte einbinden, die irrationalen also aussparen, so der Brainds-Chef, dann ist der gesamte Prozess sinnlos. Damit könne man nicht viel bewirken, ist er überzeugt. Diese landläufig als "G'spür", wie Deisenberger sagt, bekannte Fähigkeit haben ganz viele unter den Unternehmensführern nicht - wo sollten sie es in Österreich auch lernen, so Deisenberger im Nachsatz.

Womit er beim zweiten Punkt angekommen ist, den er für das fehlende Markenverständnis im Land verantwortlich macht: "Ich wüsste keine deutschsprachige Universität, die auch nur etwas in die Richtung Branding-Management anbietet." Und folgt man den Studienergebnissen der "Umfrage Markenführung" vom November letzten Jahres, die gemeinsam von Brainds und OGM durchgeführt worden ist, besteht laut Umfrageergebnissen geteilte Meinung zum Thema: Von rund 200 Befragten aus österreichischen Unternehmen ab 50 Mitarbeitern und 50 Millionen Euro Umsatz vertraten 59 Prozent die Ansicht, dass Weiterbildungsangebote speziell zum Thema Markenführung gewünscht seien. 41 Prozent waren dagegen. Auf die Frage, wo man als Manager Markenführung lernen könne, antworteten 29 Prozent der Befragten, "im Studium" (FH oder Uni) respektive "in Lehrgängen", 22 Prozent gaben das Wifi an, 15 Prozent würden Kurse oder Seminare bei bestimmten Instituten belegen, 14 Prozent setzen auf "Learning by Doing im Unternehmen".

"Ausbildung nicht mehr adäquat"

Deisenberger überzeugen diese Angaben weniger. Er hält die Ausbildungen an den meisten Wirtschaftsuniversitäten für "nicht mehr sonderlich adäquat". Man müsse sich, so Deisenberger weiter, doch überlegen, mit welchen Fähigkeiten man Manager ausstatten sollte - und zwar vorausschauend für die kommenden 15 bis 20 Jahre und nicht retrospektiv, wie das seiner Wahrnehmung nach heute geschehe.

Seinen (potenziellen) Auftraggebern gegenüber ziehe er, Deisenberger, natürlich auch die ökonomische Karte, weil die allermeisten Manager über diesen Weg am ehesten zur Relevanz des Markenthemas finden - sonst blieben nicht mehr viele Argumente übrig, sagt er. "Aus meiner eigenen Sicht aber würde ich sagen: Entweder du machst deinen Job professionell, dann gehört die Markenführung dazu. Oder du machst ihn nicht professionell, dann ist es halt wie in den 1950er- oder 1960er-Jahren, wo Techniker und Juristen ein Unternehmen geführt haben", so Deisenberger weiter.

Die ökonomische Komponente in Kombination mit entsprechenden Kulturtechniken bei Markenstrategien sei nicht von der Hand zu weisen. Deisenberger zitiert aus einer Studie des British Design Council, das es sich zum grundsätzlichen Ziel gemacht habe, die britische Wirtschaft mit Designmaßnahmen zu stärken, derzufolge - kurz gefasst - börsennotierte und zudem designaffine Unternehmen auf eine um 200 Prozent bessere Performance verweisen konnten als jene, die nicht designaffin sind. Mehrere Gründe sprechen dafür - nicht nur in Sachen Produktdesign, sondern auch in Belangen von Unternehmenskulturen.

Keine Regelwerke

Heißt im Endeffekt, dass eine Marke, wenn sie gut geführt wird, auch für alle Mitarbeiter von Unternehmen verständlich und vor allem handlungsanweisend ist. Und dementsprechend auch - Schlagwort Employer-Branding - die passenden Mitarbeiter anziehen sollte. Deisenberger: "Das ist eine der großen Fähigkeiten von Marken, nämlich Komplexität zu reduzieren. Wenn der andere weiß, wer man ist und wofür man stehe, ergeben sich die meisten Dinge in der Kommunikation, im Umgang bis hin zu allen Prozessen wie von selbst." Und eine so etablierte Kultur brauche keine Regelwerke, brauche auch keine Erklärung, so Deisenberger weiter.

Davon sei man in weiten Teilen der österreichischen Unternehmenslandschaft weit entfernt, sagt er. Viele, die über ihre Marke nachdenken wollen, meinen, dass ein Logo, eine Überarbeitung ihres Briefpapiers reiche, so Deisenberger, der viel öfter "Markenstrategien entwickeln und diese in Codes übersetzen" wollen würde - mit dafür offenen Decodierern. (Heidi Aichinger/DER STANDARD, Printausgabe , 28./29.5.2011)

  • Peter Deisenberger wünscht sich mehr Chief-Branding-Officers.
    foto: brainds

    Peter Deisenberger wünscht sich mehr Chief-Branding-Officers.

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