Lange Verhandlungen, einfache Lösung

3. April 2011, 13:10
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Der Ortstafelkompromiss zeigt: Der Wille zur Einigung ist das Wichtigste, das Ergebnis liegt meist auf der Hand

17,5 Prozent: Diese Einigung für den jahrzehntelangen Ortstafelstreit hätte jeder Volksschüler vorschlagen können. Man nimmt einfach die beiden Positionen – zweisprachige Ortstafeln ab einem Bevölkerungsanteil von 25 Prozent, wie es derzeit im Gesetz steht, und Zweisprachigkeit ab 10 Prozent, wie es der Verfassungsgerichtshof fordert – und berechnet den Mittelwert.

Dieses Ergebnis hätte man auch schon im Februar bei der ersten Verhandlungsrunde haben können. Oder bereits vor zehn Jahren, als der VfGH erstmals die geltende Gesetzeslage für verfassungswidrig erklärt hat. Warum wurde dann eigentlich so lange gestritten?

Der Verlauf und das Ergebnis des Ortstafelstreits sagt viel über die grundlegende Dynamik von Verhandlungen aus, warum sie oft so kompliziert sind und dann doch zu befriedigenden Ergebnissen führen können – in der Politik genauso in der Wirtschaft.

Es gibt zwei Möglichkeiten zu verhandeln – auf Grundlage von Prinzipien oder nach dem Basar-Modell. Der Klassiker der modernen Verhandlungsführung, „Getting to Yes: Negotiating an Agreement without giving in“ der Harvard-Professoren Roger Fisher und William Ury (auf Deutsch: Das Harvard-Konzept“), empfiehlt die Suche nach Prinzipien, auf die sich beide Seiten einigen können. Denn solche Vereinbarungen werden von niemand als Niederlage empfunden und sind daher robuster.

Allerdings gibt es Situationen, in denen zwei einander widersprechende Prinzipien aufeinandertreffen und kein drittes sich als Lösung anbietet.   So war es bei den Ortstafeln: Die 25-Prozent-Lösung war in Kärnten demokratisch legitimiert, weil sie einen Grundkonsens der Bevölkerungsmehrheit widerspiegelte, die 10-Prozent-Schwelle entsprach hingegen dem Verfassungsrecht.

Der Kärntner Landeshauptmann Jörg Haider berief sich auf den demokratischen Willen, die Verfassungsrichter und Rechtsexperten erklärten hingegen mit Hinweis auf den Minderheitenschutz, dass die Mehrheit in diesem Fall nicht entscheiden dürfe.

Und die Wiener Politik wollte sich nicht zwischen diesen beiden Prinzipien entscheiden, sondern suchte eine Mittelweg.

Warum aber dauerte es dann so lange, bis die logische 17,5-Prozent-Lösung endlich stand? Einerseits mussten erst beide Seiten zu einem Kompromiss bereit sein. Und das geschah erst, als sie beide erkannten, dass sie ihre Maximalposition (oder auch keine Annäherung daran) nicht durchsetzen können, ohne einen ganz hohen politischen Preis zu bezahlen.

Und als es dann so weit war, mussten sie beide möglichst lange verhandeln, damit es nicht aussieht, als ob sie eingeknickt wären.

Dazu kommt, dass keine Seite mit dem logischen Kompromissvorschlag vorpressen will, weil sie damit die Position der anderen Seite verbessern würde. Hätte Staatssekretär Josef Ostermayer die 17,5 Prozent in der ersten Runde vorschlagen, wäre die Gefahr bestanden, dass der Kärntner Landeshauptmann Gerhard Dörfler dies als neue Startlinie betrachtet und dann versucht, auf etwa 20 Prozent zu kommen.

Irgendwann in einer Verhandlung kommt dann der Punkt, an dem sich beider der Mittellinie, die schon lange bekannt ist, soweit tänzelnd nähern, dass sie tatsächlich sie berühren können. Nach vielen Stunden Verhandlungen darf einer der beiden das erlösende Wort aussprechen, ohne dass der andere daraus noch einen Vorteil zu schlagen versucht.

Das gleiche Prinzip gilt für Kollektivvertragsverhandlungen, deren Ausgang auch meist bis auf die letzte Kommastelle im Vorhinein schon feststeht. Dennoch muss nächtelang gerungen werden, bis man zur oft einzig schlüssigen Zahl für die Lohnerhöhung gelangt.

Anders ist die Lage, wenn während der Verhandlungen neue Fakten auf den Tisch kommen oder sich das Kräfteverhältnis ändert. Ist das nicht der Fall, dann sind Verhandlungen ein notwendiges, aber eigentlich sinnentleertes Ritual.

Fehlt hingegen der politische Wille zu Einigung, dann kann die Lösung noch so offensichtlich sein, dann werden selbst die längsten und intensivsten Verhandlungen zu keinem Ergebnis führen. Das haben alle Nahost-Verhandler seit Jahrzehnten erlebt.  

Und auch in der Unternehmenswelt weiß man oft schon im Vorhinein, ob Verhandlungen überhaupt eine Chance auf Einigung haben. Das konkrete Ergebnis selbst entscheidet nur selten über Erfolg oder Scheitern von solchen Gesprächen.

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