"Monolithische Regime fürchten Zivilgesellschaft"

Wie Moral und Ethik zu den Mana­gern kommen und was China und Konsumenten damit zu tun haben, erklärt Uni-Professor Grossmann

Ralph Grossmann beschäftigt sich seit Jahren mit der Qualifizierung von Führungskräften und sieht eine Kluft zwischen dem, was den Managern der Zukunft an Wissen, Instrumenten und Wertstruktur mitgegeben wird und dem, was sich im wirklichen Leben abspielt. Ethik und Moral wären durchaus gefragt in der Wirtschaft, glaubt er und will die Kluft bis zum Mai 2012 mit Partnern wie Business Schools, Industriebetrieben, NGOs und Fachkollegen diskutieren und klären, wie es wirklich ausschaut mit dem Umdenken in den Business Schools.

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derStandard.at: Sie haben im Dezember eine Veranstaltung organisiert, um einen Dialogprozess in Sachen gesellschaftlicher Verantwortung des Managements einzuleiten. Wozu?

Ralph Grossmann: Das Institut für Organisationsentwicklung und Gruppendynamik an der Universität Klagenfurt beschäftigt sich seit 25 Jahren mit der Qualifizierung von Führungskräften. Für uns stellt sich also die Frage, was die Themen sind, die Führungskräfte im Profit- und Non-Profitbereich heute umtreibt.

derStandard.at: Da gehören Ethik und Moral tatsächlich dazu? Im Wirtschaftsstudium meiner Tochter geht es eher um ökonomische Maximierung.

Grossmann: Unser Programm ist ein Kontrastprogramm zu dem, was die durchschnittliche Business School anbietet. Ich bin seit zweieinhalb Jahren Direktor einer Business School der Uni Klagenfurt. Sowohl in der Fachdiskussion als auch in der Literatur wird auf die Kluft hingewiesen, die ich jetzt hautnah im eigenen Betrieb erlebe. Nämlich die Kluft zwischen dem, was den Managern der Zukunft an Wissen, Instrumenten und Wertstruktur mitgegeben wird und dem, was sich im wirklichen Leben abspielt und was im Sinne nachhaltiger Entwicklung notwendig wäre.

derStandard.at: Was sind nun die brennenden Fragen?

Grossmann: Da gibt es zwei Herangehensweisen. Das Geschäft läuft, wie es läuft und dazu gibt es das Ethik-Mission-Statement. Im Spital ist es die Ethik-Kommission und im Unternehmen ist es der Corporate-Responsibilty-Ausschuss, der die Ethik verwaltet oder der Code of Conduct, der verabschiedet wird. Oder Ethik wird als Teil des professionellen Handelns gesehen.

derStandard.at: Das Ergebnis wird am Ende das geringere Wachstum sein. Wie soll ein Manager das argumentieren?

Grossmann: Das ist die Schlüsselfrage. Klarerweise wird sich weltweit ein anderes Konzept von nachhaltigem Wirtschaften, Berücksichtigung der Entwicklung natürlicher Ressourcen, der Mitarbeiter und des Wissens des politischen und sozialen Umfeldes, nur dann durchsetzen können, wenn das auch ein wirtschaftlicher Erfolg ist.

derStandard.at: Solche Unternehmen gibt es?

Grossmann: Was mich überrascht hat, ist die Anzahl der auch weltweit agierenden Unternehmen, die tatsächlich ernsthafte Experimente in dieser Richtung machen. Die haben dann nachhaltig verträgliche Produkte und sind trotzdem wirtschaftlich erfolgreich. Die Zahl der Firmen, wo es gelingt, das unter einen Hut zu bringen, nimmt sprunghaft zu. Walmart ist so ein Beispiel. Es gibt große Unternehmen, für die es selbstverständlich ist, dass sie ihre nachwachsenden Führungskräfte als Teil ihrer Qualifizierung in Umweltinitiativen oder soziale Projekt zum Arbeiten schicken. Das ist derzeit aber noch ein Minoritätenprogramm. Eine Teilnehmerin an unserer Veranstaltung sagt: Das was uns die Business Schools anbieten, ist für mich weitgehend unbrauchbar. Will ich heute erfolgreich sein, brauche ich Leute mit ganz anderen Denkweisen, als sie die Business Schools liefern.

derStandard.at: Sind da manche Unternehmen weiter als die Konsumenten?

Grossmann: Die zwei treibenden Kräfte sind natürlich der Businesserfolg des Unternehmens und die organisierte Zivilgesellschaft. Dazu zählen auch Konsumenten, die ihr Geld in Green Papers investieren statt in die Goldgrube, die in der Mongolei alles verseucht. Es ist aber auch das Netzwerk von Bürgerinitiativen, die dort Widerstand leisten, wenn ein Fluss im Interesse eines Großunternehmens umgeleitet wird. Dazu kommen die großen politischen Treiber - wie zum Beispiel die KP Chinas. Zum Teil sind sie dort schneller als hierzulande, weil sie kapieren, dass sie bei diesem Raubbau an der Ökologie und den Menschen Volksaufstände fürchten müssen. Wirtschafts- und Kapitalmarktreformen stecken sie locker weg, aber wenn sich die Zivilgesellschaft wirklich etabliert, das ist etwas was die KP Chinas gar nicht will. Da nimmt sie die Sache lieber selbst in die Hand. Alle monolithischen Regime, einschließlich unserer Großparteien fürchten eine gut organisierte Zivilgesellschaft

derStandard.at: Gibt es Vorbilder in Österreich?

Grossmann: Zum Beispiel die Firma Anton Paar (Anm. Grazer Messtechnikspezialist) - ein weltweit erfolgreicher Marktführer in seiner Nische. Die Unternehmerfamilie ist getrieben von einer religiös motivierten ethischen Grundhaltung, die sich konsequent durch das gesamte Unternehmen zieht.

derStandard.at: Was Sie also sagen ist, Ethik und Moral gehen sich auch ökonomisch aus.

Grossmann: Ja, wenn man es konsequent betreibt wie Paar, vom Produkt über die Strategie bis hin in die Unternehmenskonstruktion.

derStandard.at: Was braucht der "moralische" Manager also?

Grossmann: Wir brauchen Reflexionsfähigkeit bei den Führungskräften.

derStandard.at: Ist das nicht etwas vollkommen Selbstverständliches?

Grossmann: An unserer Fakultät ist das nicht Standard. Wir streiten massiv mit unseren Betriebswirten an der Uni Klagenfurt, weil wir gerade ein Studium Organisationsentwicklung einrichten, wo relativ viel erfahrungsorientieres Lernen drinnen ist. Neuberufene Professoren sagen, das braucht heute niemand mehr. Aber es braucht mehr denn je Leute, die in dieser getriebenen Hektik Distanz bewahren. Es braucht mehr denn je soziale Kompetenz. Das ist überhaupt nicht selbstverständlich.

derStandard.at: Wie schaut das dann jetzt aus?

Grossmann: In meinem Fach Organisationsentwicklung ist nach dem zweiten Weltkrieg, nachdem die ganzen Legenden aus dem jüdischen Österreich und Deutschland in die USA emigriert oder umgebracht worden sind, die deutsche Betriebswirtschaft übrig geblieben. Aber gibt es eine starke Tradition zum Thema Steuerung und Entwicklung von Organisationen. Man kann à la McKinsey durchfahren und Costcutting betreiben. Das Management kann sich entlasten, indem es sagt, die Beratungsfirma war das. Hintennach kommen die Organisationsberater, die dort wieder aufräumen dürfen.

derStandard.at: Mangement-Lernen ist ja selbst in erster Linie ein vom Shareholder-Value getriebenes big Business.

Grossmann: Die Business-Schools sind tatsächlich weltweit eine wachsende Industrie bestehend aus universitären und privatwirtschaftlich betriebenen Einrichtungen, Verlagen, die Materialien produzieren, Internet-Unternehmen, die das online publizieren. Solange diese Industrie solche Grundsätze nicht auf sich selbst anwendet, ist sie nicht in der Lage, den Klienten, Studierenden, Managern etwas anderes zu liefern.

derStandard.at: Da beißt sich aber die Katze in den Schwanz, denn der Klient muss das ja nachfragen.

Grossmann: So ist es. Die deutsche Industrie schickt ihr Management eher in abgepackte Kurse, weil die Entsender wissen, dass da nichts passiert. Man kann die Mitarbeiter dort völlig gefahrlos hinschicken, denn die Revolution für den Betrieb wird daraus nicht erwachsen. (Regina Bruckner, derStandard.at, 10.3.2011)