Die 2003 mit der ÖBB-Reform versprochene Optimierung des Beschaffungswesens der ÖBB blieb Stückwerk und die wirtschaftliche Optimierung aus, weil die Teilkonzerne einzeln Milliarden ausgeben.
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Wien - Vergabeverfahren, bei denen die Gleichbehandlung der Bieter nicht gewährleistet ist, unzureichende Festlegung technischer Anforderungen, Parallelbeschaffungen einzelner Teilkonzerne, mangelhafte Dokumentation von Beschaffungsvorgängen, systematische Mängel bei den Kontrollsystemen - die Liste teils grober Mängel, die der Rechnungshof bei der Prüfung des Beschaffungswesens im ÖBB-Konzern aufgespürt hat, ist lang.
Das liegt auch daran, dass der 2003 per ÖBB-Reform in der ÖBB-Dienstleistungsgesellschaft (DLG) installierte "Zentrale Einkauf" nur bruchstückhaft umgesetzt wurde. Mit folgendem Ergebnis: Von einem Gesamteinkaufsvolumen von 2,97 Milliarden Euro im Jahr 2007 wurden Vergaben und Beschaffungen lediglich im Volumen von 335,8 Millionen Euro durch den zentralen Einkauf durchgeführt. Bestellungen über weitere 334, 4 Millionen Euro wurden von diversen ÖBB-Teilkonzernen überhaupt ohne Absprache oder Information des zentralen Einkaufs durchgeführt.
Optimierung bleibt aus
Mit dem großen Rest, immerhin knapp 2,3 Milliarden Euro, wurden Anschaffungen (rollendes Material, technische Einrichtungen, Baudienstleistungen und -material etc.) unter Führung von ÖBB-Infrastruktur (Bau und Betrieb) und ÖBB-Technische Services getätigt. Letzteres war laut RH der angestrebten Optimierung von Einkauf und Materialwirtschaft nicht wirklich zuträglich - im Gegensatz zu den Einzeleinkäufen diverser ÖBB-Teilkonzerne im Volumen von 334 Mio. Euro aber wenigstens geschäftsordnungs- und satzungskonform.
Bis zum Jahr 2009, in dem das Bestellvolumen der ÖBB-Unternehmensgruppe immerhin 2,54 Milliarden Euro betrug, verschlechterte sich die Situation insofern, als das Volumen der von den ÖBB-Teilkonzernen ohne Absprache im Konzern vorgenommenen Einzelbeschaffungen um knapp hundert Millionen Euro auf 412,5 Mio. Euro anstieg. Ohne zentralen Einkauf oder Lead Buyer zugekauft wurden laut RH "Dienstleistungsaufträge bis 60.000 Euro", "geringfügige Einzelbeschaffungen" und "systemmäßig nicht zugeordnete Bauleistungen".
Kein Überblick
Eine Analyse des Bestellvolumens war laut Auskunft des Konzerneinkaufs bis zum Beginn der RH-Erhebungen als nicht erforderlich erachtet worden, schreiben die staatlichen Buchprüfer in ihrem unter Verschluss gehaltenen Bericht, zu dem die ÖBB bis Mitte September ihre Stellungnahme abgeben muss.
Geprüft hat der RH die ÖBB-Einkaufsgebarung, weil es in der ÖBB-Gütersparte RCA beim Kauf von Containerstaplern Verdacht auf Unregelmäßigkeiten gab. Wie der Standard exklusiv berichtete, hat RCA über ihre Finanzierungstochter Industriewaggon GmbH während des Vergabeverfahrens durch die DLG Containerstapler just bei jenem Bieter gekauft, der beim laufenden Bieterverfahren der DLG für einen Container-Rahmenvertrag unterlegen war.
Was den RH noch stört am ÖBB-Konzerneinkauf: dass der zentrale Einkauf keinen Überblick über die Einkäufe diverser ÖBB-Töchter haben konnte. Denn in der konzernweit eingesetzten SAP-Software Materialwirtschaft waren nur weniger als ein Drittel aller Buchungskreise der Einzelgesellschaften erfasst. Teilweise musste das Controlling Meldungen händisch nachbuchen.
Versuche, dies zu ändern, waren bis dato nicht erfolgreich: Wohl teilte der ÖBB-Holding-Aufsichtsrat die Erkenntnis des Vorstands, wonach die Bildung eines handlungsfähigen strategischen Einkaufs in der ÖBB-Holding AG wirtschaftlich vorteilhaft wäre, eine Festlegung der weiteren Vorgangsweise blieb aber aus.
Handlungsbedarf sieht denn auch der neue ÖBB-Holding-Chef Christian Kern. Er bittet um Geduld, die Optimierung und Bündelung sei in Arbeit. Eine bessere Dokumentation soll zudem die 2009 implementierte elektronische Einkaufsplattform "m2c" bringen. Ob die Übung gelingen wird, bleibt abzuwarten, denn bisher wurden Bestrebungen, die ÖBB-Teilkonzerne an die Kandare zu nehmen und so zu sparen, erfolgreich abgewehrt. Zudem sind die ohnehin mickrigen Kompetenzen der Dienstleistungsgesellschaft DLG mittlerweile zersplittert: Das Personal ressortiert zur Holding, Administration, Buchhaltung und Einkauf zur DLG-Nachfolgerin Shared Services, und IT & Telekom gehören zur ÖBB-Infrastruktur.
Dasselbe gilt übrigens auch für die Korruptionsbekämpfung: Weder gibt es im Konzern eine unabhängige Anti-Korruptions-Stelle, noch sind alle Teilkonzerne dem "inhaltlich unbestimmten" und mit "weit gefassten Ausnahmen" ausgestatteten Code of Conduct unterworfen. Im Gegenteil, RCA und Infrastruktur erarbeiten eigene Richtlinien. (Luise Ungerboeck, DER STANDARD, Print-Ausgabe, 9.9.2010)
