Die Unternehmenskultur hat Toyota stark gemacht, ist aber auch mitverantwortlich für den Schleuderkurs, auf dem sich der Konzern derzeit befindet
Akio Toyoda, der Chef des japanischen Autobauers Toyota, hat eine Metamorphose vollzogen, wie sie radikaler nicht sein könnte. Souverän präsentierte er am Dienstag der Vorwoche den Rückruf von Toyotas Bestseller, des Hybridautos Prius, und adressierte TV-freundlich in flüssigem Englisch die Kunden in Nordamerika.
Dagegen hatte sein erster Auftritt nach dem Beginn von Toyotas Rückrufdebakel Mitte Jänner noch in einem Desaster geendet. In der hastig einberufenen Pressekonferenz wirkte der 53-jährige Enkel des Firmengründers unvorbereitet, unsicher und verhaspelte sich auch noch beim Versuch, englisch zu sprechen. "But I believe, Toyota's car is safety, but we will try to increase our product better." (Ich glaube, Toyotas Auto ist Sicherheit, aber wir werden versuchen, unser Produkt zu erhöhen besser.)
"Wir haben vielleicht die Geburt eines richtigen Firmenführers erlebt" , kommentierte Roger Schreffler, ein Veteran der US-Autojournalisten in Japan, Toyodas Verwandlung. Toyota hätte dies auch bitter nötig. Denn die mediale Abwesenheit der Firmenführung hat die Rückrufe von inzwischen rund acht Millionen Autos in nur vier Monaten von einem Imageproblem zu einer globalen Vertrauenskrise ausufern lassen.
In den USA muss Toyota sich vor dem Kongress verantworten. Kunden und Aktionäre bereiten teure Sammelklagen vor. Und daheim zetern Minister und Medien, dass das einstige Aushängeschild des Landes durch seine Produktprobleme und vor allem seine langsame Reaktion den Qualitätsruf der Nation gefährdet. Sogar Toyodas Führungsqualitäten werden offen angezweifelt. Bisher galten Toyota-Führer als sakrosankt. Die Reparatur des Imageschadens droht just in dem Moment Milliarden an Euro zu kosten, in dem der Konzern sich von dem ersten Verlust seiner Firmengeschichte zu erholen beginnt.
"Absolut überfordert"
Verantwortlich für die fatale mediale Schockstarre ist ausgerechnet die Firmenkultur, die Toyota über Jahrzehnte scheinbar unbesiegbar machte. "Japanische Unternehmen sind sehr gut darin, Prozesse bis ins Kleinste durchzuplanen" , sagte ein ehemaliges Vorstandsmitglied eines japanischen Großkonzerns. "Ihre Achillesferse ist jedoch, dass sie deshalb absolut überfordert sind, wenn es darauf ankommt, schnell zu reagieren." Erst im Angesicht des Todes bewegen sie sich, dann mitunter allerdings wieder sehr schnell.
Toyota ist sein Paradebeispiel: Mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, genannt Kaizen, galt der Konzern jahrzehntelang als Lehrmeister in Prozessoptimierung und Produktqualität. Mit vereinten Kräften und einem fünffachen Fragen nach dem "Warum" versucht Toyota die Wurzel des Übels zu identifizieren und zu beseitigen. Das System beruht auf dem strikten Befolgen fester Abläufe. Entscheidungen werden kollektiv und innerhalb des Unternehmens getroffen und umgesetzt. Spontanität und sofortige Entscheidungen gelten als qualitätsmindernd und sind daher nicht vorgesehen.
Das vergangene Jahrzehnt rasanten Wachstums mit immer neuen Absatz- und Gewinnrekorden hat den Stolz zu "Überheblichkeit" werden lassen, warnte Toyoda im Oktober 2009. In seinem Expansionsdrang setzte sich der Konzern über die bewährte Regel hinweg, kein neues Produkt in einem neuen Werk zu bauen.
Das Gefühl der Unbesiegbarkeit gilt nicht nur als eine Ursache für die Qualitätsprobleme, sondern auch für das Fehlen einer Medienstrategie im Falle eines Rückruf-Gaus, der jeden Autobauer treffen kann. Die Konzernführung hat schlicht ignoriert, dass es im Zeitalter des Internets keine lokalen Krisen gibt. Vielmehr hielt sie auch dann noch am Toyota-Weg der internen Aufklärung und des kollektiven, gesichtslosen Managements fest, als sich der Gaspedal-Rückruf von einem amerikanischen zu einem globalen Problem ausdehnte.
Erst als die Konzernführung bemerkte, dass sie dabei war, medialen Selbstmord zu begehen, machte sie die Krise auch für die Öffentlichkeit sichtbar zur Chefsache. Toyoda verkündete bereits, demnächst in die USA zu reisen.
Ob Toyota seinen Ruf noch reparieren kann, ist umstritten. Doch erste Erfolge deuten sich an. In den USA haben vier Gouverneure bereits offen Toyota unterstützt. Sogar Präsident Barack Obama ließ sich zu tröstenden Worten verleiten. Er nehme an, dass Toyota weiterhin ein "außerordentlicher Autobauer" sein werden, sagte Obama, "trotz der jüngsten Panne". (Martin Koelling aus Tokio, DER STANDARD, Printausgabe, 16.2.2010)
