Wachsam sein, sich nicht ausnutzen lassen

23. Dezember 2009, 17:05
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Über den feinen Grat zwischen Selbstsicherheit und Selbstherrlichkeit - und wie mit destruktiv narzisstischen Vorgesetzten umzugehen sei: Johannes Steyrer im Gespräch

STANDARD: Brauchen Menschen, Männer wie Frauen, um sich in Chefpositionen emporzuarbeiten nicht eine sehr robuste Portion Selbstüberzeugung? Müssen sie sich nicht beinahe zwangläufig für besser als andere halten?

Steyrer: Eine gute Portion Selbstüberzeugung ist jedenfalls hilfreich. Die einschlägige Forschung zeigt aber, dass Macht-Streben, also Gestaltungswillen und Beeinflussungsmotivation, wichtiger sind als Selbstüberzeugung. Zudem belegen Daten, dass erfolgreicher Führung ein sogenanntes „Leadership Motive Pattern" zugrunde liegt. Dabei geht es um ein Zusammenspiel aus ausgeprägtem Machtstreben, mittlerem Leistungsstreben und einer Tendenz zur Selbstüberwachung. Letzteres bedeutet, imstande zu sein, das eigene Verhalten zu kontrollieren und an die Erfordernisse der jeweiligen Situation anzupassen. Dominiert das Leistungsstreben, kann darunter die Delegationsfähigkeit leiden.

STANDARD: Es soll interessante Verbindungen zwischen Narzissmus und Erfolg von Führungskräften geben. Wie sehen die aus?

Steyrer: Dazu ist erst unlängst eine Studie über CEOs aus den USA erschienen. Da Narzissmus mit Persönlichkeitstest nur schwer erfassbar ist - welcher Topmanager gibt das schon zu? - haben die Autoren unter anderem die Größe und Häufigkeit von Porträtfotos der CEOs in hausinternen Publikationen als Indikator für deren Narzissmus herangezogen. Dabei zeigten sich positive Korrelationen zwischen dem Narzissmus der CEOs und Erfolg, und zwar gemessen am Total Shareholder Return, an der Kapitalrentabilität, der strategischen Veränderungsdynamik oder der Anzahl durchgeführter Akquisitionen.

STANDARD: Der produktiv narzisstische Chef, wie verhält er sich, wie führt er sich auf?

Steyrer: Sigmund Freud definiert Narzissmus also eine gesteigerte libidinöse Besetzung des Ichs, die im Extremfall im Nahbereich zum Größenwahn liegt. Das sind Merkmale, die besonders in Krisenzeiten oder beim strategischen beziehungsweise operativen Turnaround von Vorteil sind. Die Phantasien von Größe und Wachstum, Stichwort Megalomanie, sprich Größenwahn, das Hinausstreben über bestehende Grenzen, Stichwort Global Players und die phallisch-narzisstische Lust am Eindringen in noch unbekannte Räume, Stichwort Strategie der Marktpenetration, haben unter anderem auch eine narzisstische Basis. Diese Gefühlslagen einzelner dominanter Manager oder kleiner Gruppen, beispielsweise eines Vorstandsgremiums, bilden dann den Übergang vom individuellen zum kollektiven Narzissmus, der durchaus bahnbrechende Ergebnisse zu liefern vermag.

STANDARD: Und was charakterisiert den destruktiv narzisstischen Vorgesetzten? Wodurch wird und wirkt dieser Menschentyp so problematisch?

Steyrer: Die Frage ist, wann kippt das alles. Silvio Berlusconis Statement: „Was denken Sie, wie viele Frauen auf dieser Welt mit mir ins Bett gehen wollten, und ich weiß leider nichts davon.", ist ein geschmackloses Beispiel dafür. Lebten wir in einer anderen Zeit, beanspruchte er für sich das Jus primae Noctis, das Deflorationsrecht und sähe darin einen Ausdruck seiner Großherzigkeit. Narzissten geht es aber vor allem auch um Spiegelung. Sie wollen im Zentrum der sozialen Aufmerksamkeit stehen und Bewunderung auf sich lenken. Pathologisch wird es dann, wenn Topmanager neben und unter sich keine guten Leute dulden und die Entwicklung von Talenten hintertreiben. Führung kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, auch andere Menschen zu Erfolgen kommen zu lassen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so zu führen, dass sie frei nach Schillers berühmter ‚Ode an die Freude' freudig wie ein Held zum Siegen ihre Bahn zum Wohle der Firma laufen.

STANDARD: Wann schlägt nun die produktive, die mitreißende Selbstüberzeugung in destruktive, andere beschädigende Selbstherrlichkeit um?

Steyrer: Der Psychoanalytiker Otto Kernberg hat eine besonders aggressive Variante narzisstischer Störungen herausgearbeitet. Diese Menschen bleiben an ihrem Größen-Image hängen, das kompensatorisch - nicht zuletzt auch mit Hilfe des Narzissmus der Eltern - aufgebaut werden musste, bis sie nicht mehr zwischen dem Bild dessen unterscheiden können, für den sie sich selber halten und dem Bild dessen, der sie wirklich sind. Hinter all dem steht die tiefverleugnete Grundeinstellung eines ausgehungerten, wütenden, innerlich entleerten Selbst, das aus ohnmächtigem Zorn über erlittene Kränkungen und enormer Angst vor Hass und Rache der anderen hervorgeht. Kommt diese Aggression zum Durchbruch, wird ein gefahrvolles Potenzial an Destruktivität und Zerstörung frei. Beispiele dafür gibt es in Wirtschaft und Politik ja zuhauf.

STANDARD: Eine Führungskraft muss sich durchsetzen können. Auch die schönste Überzeugungsfähigkeit läuft ohne Durchsetzungsfähigkeit ins Leere. Wie grenzt sich Durchsetzungsfähigkeit vom Narzissmus in seiner negativen Form ab?

Steyrer: Es ist nun mal so, Unternehmen sind keine Mädchenpensionate. Immer wieder geht es auch darum, etwas gegen den Widerstand anderer durchsetzen zu müssen. Zum Problem wird der Wille zur Macht erst dann, wenn nicht die Sache sondern das psychologische Bedürfnis der Führungskraft im Vordergrund steht, sich auf Kosten anderer durchsetzen zu wollen.

STANDARD: Gemeinhin sagt man Frauen das bessere Händchen in Sachen ‚Menschenführung' nach. Heißt das, Narzissten sind unter weiblichen Führungskräften seltener zu finden?

Steyrer: In der Psychiatrie erhalten vorwiegend Männer die Diagnose „narzisstische Persönlichkeitsstörung". Im Gegensatz dazu werden Frauen häufiger als „hysterische" Persönlichkeiten diagnostiziert. In beiden Fällen handelt es sich um extravertierte Persönlichkeitsstörungen. Betroffenen geht es darum, Bewunderung auf sich zu lenken. Hysteriker buhlen darum. Narzissten fordern sie ein. Wenn wir davon ausgehen, dass ein Quäntchen von all dem eine der Grundlagen für das Führungsmotiv ist, dann sind Frauen in dieser Hinsicht tatsächlich weicher und weniger aggressiv als Männer.

STANDARD: Eine Führungsposition zu bekleiden bedeutet ja nicht nur, Menschen zu führen, sondern ebenso, sich anderen Menschen gegenüber zu behaupten. Und je höher die Position, desto rauer wird der Wind. Hält man dem ohne eine hohe Selbstüberzeugung überhaupt stand? Muss da nicht gelegentlich um der Selbstbehauptung willen geradezu zwangsläufig vom Pfad verhaltensmäßiger Tugend abgewichen und Eigennutz gegen Eigennutz gesetzt werden?

Steyrer: Die Verführungen dazu sind jedenfalls enorm. Die Meischbergers dieser Welt werden magisch vom Gedanken angezogen, mit ein paar Telefonaten beim Buwog-Deal das zu verdienen, wofür Normalsterbliche zehn Leben brauchen, - und das unversteuert. Daher müssen wir verstärkt die Einhaltung ethischer Standards überprüfen. Das scheint auch allen bewusst zu sein, denn in einer weltweit durchgeführten Studie stellte sich heraus, dass sich Mitarbeiter von Führungskräften vor allem Ehrlichkeit und Integrität wünschen.

STANDARD: Unter dem Strich, wovor müssen sich Führungskräfte, wollen sie eine leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiterschar um sich haben, auf jeden Fall hüten?

Steyrer: Die Gefahr ist groß durch die exponierte Stellung und glänzende Erfolge abzuheben, die Bodenhaftung zu verlieren. Sie sind dann mit nichts mehr affizierbar, außer mit Ruhm und Gloria. Norbert Zimmermann von der Berndorf AG hat am Gipfelpunkt seiner Macht bewusst mit Klavierspielen begonnen. Es ist enorm heilsam, wenn man als CEO beim Üben der Tonleitern wieder damit konfrontiert wird, was man alles nicht kann. Schließlich würde ich empfehlen, weniger in den Spiegel und mehr aus dem Fenster zu schauen, um all die zu sehen, die die eigentliche Arbeit machen.

STANDARD: Professor Steyrer, Tatsache ist, einen selbstherrlichen Vorgesetzten zu haben ist nicht nur für sensiblere Naturen ein Schicksalsschlag. Ihr Rat: Was tun? Was lassen? Kurz, wie sich verhalten?

Steyrer: Change it, love it, or leave it? Verändern können sie nichts, vergessen sie das. Wechseln sie das Feld, wenn sie darunter leiden und sie es sich leisten können. Geht das nicht, dann gilt es sich zu arrangieren und Autonomie dadurch zu bewahren, indem man von einem Ich-kann-nicht- - zum Beispiel die Firma verlassen - in einen Ich-will-nicht-Modus wechselt. Schließlich gilt es wachsam zu sein, sich nicht permanent ausnutzen zu lassen. Vor allem dann, wenn sie es mit der ausbeuterisch-parasitären Variante eines selbstherrlichen Vorgesetzten zu tun haben. (Hartmut Volk, DER STANDARD, Printausgabe, 24.12. - 27.12.2009)

 

Zur Person

Johannes Steyrer ist ao. Prof. an der Interdisziplinären Abteilung für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management
an der WU Wien.

  • Leadership-Motive-Pattern: Machtstreben, Leistungsstreben und
Selbstüberwachung gehören dazu, sagt Johannes Steyrer - im richtigen
Zusammenspiel und der adäquaten Dosis.
    foto: standard

    Leadership-Motive-Pattern: Machtstreben, Leistungsstreben und Selbstüberwachung gehören dazu, sagt Johannes Steyrer - im richtigen Zusammenspiel und der adäquaten Dosis.

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