Organisationsberater Rudy Attems über Manager, die aus früheren Krisen gelernt haben, über Illusionen, über die Bedeutung der Kommunikation und des Respekts in Führungsjobs
STANDARD: Auch Unternehmensberater sind derzeit vor allem mit der Krise beschäftigt und gewinnen als Außenstehende einen Einblick in die Psychohygiene einer Führungsetage. Ihr Zeugnis für Manager in der gegenwärtigen Krise? Sind die Reaktionen tendenziell eher panisch oder doch wohlüberlegt?
Attems: Ich beobachte aber zweierlei. Erstens ist es aus verständlichen Gründen oft nicht klar, wohin die Reise geht, weil es derzeit niemand weiß. Hier versuchen Manager oft, ihre Unsicherheit gegenüber den Mitarbeitern zu verbergen, indem sie überhaupt keine Information herausgeben. Dadurch kommt dann kein Gespräch zustande, das wiederum dem Manager bei der Suche nach Orientierung helfen könnte. Zum anderen sehe ich auch mehr Bedacht beim Umgang mit Massenkündigungen und großen Freisetzungsprogrammen.
STANDARD: Die Schlagzeilen sind aber beunruhigend ...
Attems: Natürlich gibt es auch „bad news" und das soll man gar nicht beschönigen. Manche Unternehmen gehen aber auch kreativ mit derlei Problemen um. Bildungsurlaube werden zum Beispiel angesetzt, wenn ein Auftragsloch für die nächsten Monate droht. Sie nutzen diese Bildungsurlaube gleich, um Maßnahmen zur Unternehmensentwicklung durchzuführen, um dann gleich besser gerüstet zu sein, wenn die Aufträge wieder kommen. Das habe ich in vergangenen Krisen so nicht gesehen. Eine vernünftige Entwicklung, die zeigt, dass nachhaltige, längerfristige Überlegungen mitunter stärker sind als eine reine Kostenorientierung.
STANDARD: Woher kommt das? Eine neue Herzensgüte oder Sorge, beim nächsten Aufschwung ohne die dringend gebrauchten Kräfte dazustehen?
Attems: Unternehmen sind bereits schlank, und jetzt geht es darum, dass man sich mit qualifizierten Mitarbeitern eine Marktposition erworben hat, die man trotz des großen Durchtauchens logischerweise beibehalten möchte. Bloß zeigt man Mitarbeitern nicht immer die Wertschätzung, die sie gerade in solchen Zeiten verdienen würden.
STANDARD: Warum?
Attems: Es fehlt an Offenheit und Transparenz. In Zeiten größerer Unsicherheit ist Kommunikation, die auf Offenheit und Transparenz beruht, eine echte Stärke. Dann können Manager auch viel intensiver auf das kollektive Wissen des Unternehmens zugreifen. Viele meinen jedoch, weil sie in einer Führungsposition sind, müssten sie am besten Bescheid darüber wissen, wie es weitergehen soll. Das ist jedoch eher eine Illusion.
STANDARD: Für Tools wird im Personalmanagement viel Geld ausgegeben. Ist das immer gut investiertes Geld?
Attems: Tools alleine bringen bekanntlich gar nichts, solange das Management nicht den echten Wunsch hat: Ich möchte eine offene Kommunikationskultur, die uns hilft, immer ein möglichst gutes Bild über die Realität zu erhalten. Das bedeutet, Offenheit und konstruktive Kritik zuzulassen, einzufordern, ja sie sogar zu belohnen. Man hört so oft, wie wichtig die „emotionale" Seite beim Führen sei. Man sollte den Begriff „Emotion" einfach mit dem des Respekts ersetzen.
STANDARD: Wie zeigen Manager Respekt?
Attems: Indem er oder sie sich anhört, was andere zu sagen haben, sie einfach ernst nimmt. Dabei handelt es sich um eine Haltung, nicht um ein „Tool" zur Führung. Führung wurde generell viel zu sehr mit Techniken und Tools überladen, da gibt es dann ein Zuviel an Manipulation und ein Zuwenig an Authentizität. Es gibt viele Belege dafür, dass gelebte Offenheit und Respekt viel mehr bewirken als alle Tricks und Tipps. Durch offene und respektvolle Gespräche über derzeitige Leistung und Probleme erreicht man viel eher nachhaltige Veränderungen, die sich real in erheblichen Produktivitätsgewinnen niederschlagen. Das hat die Praxis immer gezeigt und daher bietet sie sich in schwierigeren Zeiten viel eher an.
STANDARD: Sie waren auch Jazz-Musiker. Wo kann sich der Manager in der Krise etwas von Musikern abschauen?
Attems: Im Prozess des Miteinander-Musizierens wäre es undenkbar, dass der eine nicht auf den anderen hört. Erst dadurch entsteht das Ganze, erst wenn man zuhört kann man beitragen. Dabei entsteht immer wieder Spannung und Auflösung unter den Positionen. Aber ohne dem Bestreben, zur Qualität des Ganzen beizutragen, entstünde eine Kakophonie, die niemand hören will. Es kann durchaus sinnvoll sein, dieses Modell in Bezug zur Realität von Meetings zu setzen, wenn etwas durch das Wissen aller entstehen soll, das alle begeistert und überzeugt.
STANDARD: Was könnten Manager in krisenhaften Zeiten Ihrer Meinung nach noch berücksichtigen?
Attems: Neben der bereits erwähnten Abkehr von Manipulationsstrategien, in welche Mäntelchen sie sich auch immer kleiden mögen, sehe ich im Zusammenhang mit innovativen Strategien die Notwendigkeit, sich mehr Raum für gemeinsames Denken zu gönnen. Je unbestimmter und unsicherer der Lauf der Dinge zu sein scheint, desto gefährlicher ist es, reflexartig sein Heil in den ausgetretenen, bekannten Pfaden zu suchen. Und seien es auch „Best-Practice"-Lösungen, die ja auch immer aus der Vergangenheit stammen. Manager, die immer alles wissen und nur Antworten geben, regen vielleicht zum Widerspruch, selten jedoch zum Nachdenken an. Der in den letzten Jahren, auch durch Berater forcierte Hang, alles und jedes zu standardisieren und zu regeln, hat zur Verringerung der Notwendigkeit des Denkens geführt. Sein Fehlen war für ein Unternehmen immer dann gefährlich, wenn pötzlich „business as usual" nicht mehr greift und Mitbewerber, die sich den Luxus des echten Nachdenkens gönnen, viel zu spät auf der Überholspur gesichtet werden. (Peter Illetschko, DER STANDARD, Printausgabe, 26./27.9.2009)
