Gegenwind statt Rückenwind

4. August 2009, 18:25
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Die Integration der AUA wird für die Lufthansa deutlich schwieriger als die der Swiss

Bei der AUA ist die Erleichterung nach der Entscheidung in Brüssel, grünes Licht für die Übernahme durch die Lufthansa zu geben, verständlicherweise sehr groß. Jetzt hofft man im großen Verbund mit den Deutschen Synergien zu heben: Eingebettet in das weltweite Vertriebsnetz der Lufthansa bekommt die AUA - wie 2005 auch die Swiss - zusätzliche Kunden. Man profitiert vom gemeinsamen Treibstoffeinkauf und von günstigeren Flughafengebühren. Und irgendwann, wenn die AUA ihre Investitionen wieder selbst verdienen wird und sie in der Lage ist, neue Flieger zu bestellen, werden auch diese billiger sein. Derzeit offeriert sie den Deutschen immer neue Hiobsbotschaften, wie den auch für Experten unerwartet hohen Verlust von 166,6 Millionen Euro im Halbjahr.

Bis die AUA an die Erfolgsstory à la Swiss anknüpfen kann, ist es noch ein harter Weg. Fest steht: Die Integration der AUA wird deutlich schwieriger als die der Swiss. Als die Deutschen die Swiss im März 2005 übernahmen, befand man sich mitten im Wirtschaftsaufschwung. In dieser Zeit, mit ständig steigenden Passagierzahlen, gelingt eine Restrukturierung leichter und schneller als jetzt. Wenn die AUA nun unter das Dach der Lufthansa flüchtet, so geschieht dies in einer Phase der Rezession, wo die Passagiere ausbleiben und die Preise verfallen. Sie hat also Gegenwind statt Rückenwind.

Dazu kommt, dass die Swiss bis zum Einstieg der Lufthansa mit dieser auf den Deutschland-Schweiz-Strecken permanent in Konkurrenz flog. Die Swiss als Mitglied der Oneworld-Allianz, die Lufthansa in der Star Alliance.

Die AUA fliegt seit zehn Jahren im Deutschland-Österreich-Verkehr in einem Joint Venture mit der Lufthansa, wo man sich die Erträge teilt. Beide sind in der gleichen (Star-)Allianz. Das Einsparungspotenzial hier ist also wesentlich geringer als bei der Swiss.

Es kommt nicht von ungefähr, wenn Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber die größten Synergien bei der AUA-Integration auf der Kostenseite sieht. Die Swiss, 2001 nach dem Grounding der Swissair entstanden, begann ab 2002 alleine, noch ohne die Lufthansa-Option, ihre Restrukturierung. Am Ende, als die Lufthansa kam, hatte die Swiss um die Hälfte weniger Personal (minus 5000 Mitarbeiter) und eine auf die Hälfte geschrumpfte Flotte (minus 67 Flieger).

Die AUA erhofft sich zu Recht wieder Wachstum mit dem Einstieg der Lufthansa, bloß: Vor dem Wachstum kommt die Schrumpfung, wie das Beispiel Swiss eindeutig zeigt. Christoph Franz, von 2005 bis Mitte 2009 Chef der Swiss und jetzt im Lufthansa-Konzern Stellvertreter und designierter Nachfolger von Mayrhuber, sagte bei seinem Abschied aus der Schweiz: "Wenn ich zurückblicke, gab es zwei wesentliche Abschnitte: zuerst schrumpfen und dann wachsen."

Nicht unähnlich zur aktuellen Diskussion bei der AUA. Bei der Swiss hieß es damals mitunter, die Zitrone sei schon ausgequetscht, bloß die erzielten Ergebnisverbesserungen reichten immer noch nicht, obwohl schon mehrere hundert Millionen eingespart wurden. Ziel der Swiss war es, das Restrukturierungskonzept unabhängig vom Ausgang der Übernahmegespräche mit der Lufthansa zu erstellen. Nicht zuletzt, weil die Schweizer die Erfahrung machten, dass Synergien von außen wichtig sind - aber sie sind nicht die Basis des Erfolgs, sie kommen als Zuckerguss oben drauf. So hat sich die Swiss etwa zum Abbau der Regionalflotte entschlossen, bevor die Lufthansa strategischer Partner wurde.

Die Lufthansa hat ihre Mitarbeiter angesichts des schlechten Umfelds bereits auf kommende Einsparungen vorbereitet. Nicht zuletzt, weil neben der AUA auch SN Brussels und British Midland "verarztet" werden müssen. (DER STANDARD, Printausgabe, 5.8.2009)

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