"Aufsichtsräte nicht als lästig sehen"

24. Juli 2009, 16:32
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Leistung und Reputation der Aufsichtsräte in Österreich verbessern – aber wie? Der Standard-Governance-Circle ruft die Eigentümer zu klaren Rollendefinitionen auf

Aufsichtsräte würden in Österreich oft als "lästiges Beiwerk" gesehen, bedauert Hans Jorda, CEO der Personalberater NeumannPartners. Und fragt: "Wie lässt sich diese Kultur ändern?"

Er attestiert "relativ großes Unwohlsein" , dass es in den Aufsichtsgremien nicht funktioniert, wie es sollte. Bei 50 Prozent werde nicht gemessen, nicht gefragt, seien zu wenig Kompetenzen im Gremium besetzt. Die Frauenquote sei "schauerlich" , so Jorda, Internationalität fehle. Er sieht in Österreich zu viele Lobbyisten in den Aufsichtsräten.

Zu wenig aktive Arbeit

"Sind nicht genug schreckliche Dinge passiert?" fragt Gottfried Gröbl, Präsident des Süßwarenkonzerns Mars, und wundert sich: "Wie ist es möglich, dass jemand in einem Gremium total versagt und in acht weiteren in seiner Funktion bleibt?" Insgesamt, schließt er an, könne er sich mehr als drei Aufsichtsmandate nicht vorstellen. "Sonst geht das in Sorgfalt nicht. Allein ein Vorsitz beansprucht 60 Tage." Er sieht insgesamt zu wenig aktive Arbeit: "Wo sind die Aufsichtsräte, die in die Länderniederlassungen fahren und sich dort anschauen, was die Konsumenten sehen?" , fragt er.

Es sei einsichtig und richtig, dass Eigentümer Vertrauensleute in ihre Aufsichtsgremien setzten, so Erwin Bundschuh, lange Jahre Unilever-Vorstand und nun Mitglied des Aufsichtsrats bei Manner, "aber Leute mit Statur. Die Verantwortung wird so oft abgeputzt, und ich verstehe nicht - etwa zum Thema Abfertigungen -, wie Aufsichtsräte da nicht aufstehen können, Informationen verlangen, nötigenfalls sagen: mit mir nicht." Er würde sehr gerne öfter hören: "Mit mir nicht."

Spezifischere gesetzliche Vorschriften wünscht sich niemand in der Runde. Obwohl: Bundschuh appelliert doch an "vertiefte Eigenverantwortung durch klarere Konsequenzen" und schlägt unter Zustimmung regelmäßige Evaluierung der Arbeit des Gremiums vor.

In Verteidigungsposition

Anette Klinger, Miteigentümerin und Aufsichtsratschefin der IFN Holding (Internorm, Actual, GiG) ist skeptisch: "Die klare Verantwortung für den Geschäftserfolg hat der Vorstand." Man müsse aufpassen, den Job eines Aufsichtsrates nicht gänzlich unattraktiv zu machen - sei es doch bei Schieflage so, dass der Vorstand mit viel Geld gehe, der Aufsichtsrat geprügelt werde. Hedvig Vécsei-Zalka, Director International Business Development bei NeumannPartners, stimmt zu und gibt auch in Bezug auf die Frage nach dem Ausmaß der strategischen Einmischung der Aufsichtsräte zu bedenken: "Aufsichtsräte erhalten kein Lob für Gestaltungsbeiträge, sondern Schelte für mangelnde Kontrolle." Das erzeuge eine Art von grundsätzlicher Verteidigungsposition in diesen Funktionen.

Wie ist nun zur bestmöglichen Professionalität von Aufsichtsgremien in Zusammensetzung und Leistung zu gelangen?

Eigentümer, sagt Gröbl, müssten zuerst definieren, was sie wollen. In der Beobachtung zeige sich, dass die Aufsichtskultur ein Spiegel der Unternehmenskultur sei - oft ein Rückzug der Controller auf eine Mindestposition. Vécsei meint dazu: "Wer nicht definiert, wird nicht kriegen, was er braucht - es ist auch die Frage der Beiräte und ihrem Gestaltungsspielraum zu klären. Tragisch ist, wenn die richtigen Personen aus falschen Gründen drinnen sitzen und nicht einmal ihr Wissen genutzt wird." 

Weisungsfreiheit "hoch komplexes Thema"

"Die Rolle klar aussprechen" , sagt Klinger, sei der Angelpunkt. Vorsichtig, aber doch gibt sie zu bedenken, dass dies in Familienunternehmen keine leichte Übung sei - schon die Weisungsfreiheit des Vorstandes sei ein "hochkomplexes Thema" . Klinger: "Als Eigentümer jemanden im Aufsichtsrat zu haben, der einen kritisiert, das muss man wollen." Pro domo definiert sie den Aufsichtsrat auch als "Rüttelstrecke der Strategie" . Die Leistung des Vorstandes zu optimieren, ist für sie Arbeitsauftrag.

Alle Diskutanten wollen einander in regelmäßigen Gesprächsrunden treffen, Ansatzpunkte und Austausch finden, das heikle Thema "nicht der Politik überlassen" , wie Gröbl sagt. Problemlösung heiße, die Augen klar darauf zu richten, sagt er, "dann bewegt sich etwas". Karin Bauer, DER STANDARD, Print-Ausgabe, 25./26. Juli 2009)

  • Die aktuelle Runde im STANDARD-Governance-Circle diskutiert über die Rolle der Aufsichtsräte.
    foto: standard/heindrich

    Die aktuelle Runde im STANDARD-Governance-Circle diskutiert über die Rolle der Aufsichtsräte.

  • Erwin Bundschuh, Mitglied des Aufsichtrates bei Manner will "Leute mit Statur".
    foto: standard/heindrich

    Erwin Bundschuh, Mitglied des Aufsichtrates bei Manner will "Leute mit Statur".

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