Was Manager von Militärs lernen können

17. Jänner 2009, 17:00
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Offiziersgesellschaft diskutierte "Führen in der Krise" - Wenn es ernst wird dann scharen sich Mitarbeiter ähnlich wie Soldaten um die natürlichen Führungskräfte

Linz - Wie führt man in einer Krise? Dieter Muhr, Militärstratege im Rang eines Oberst des Generalstabs, geht es grundsätzlich an: Erst muss man erkennen, was überhaupt eine Krise ist. Derzeit ist ja alles eine Krise - man findet keinen Präsidenten für den ÖFB und hält das für eine Krise." Als Soldat sieht er Krisen aber erst dann, wenn es um existenzielle Bedrohungen geht. Da zählt dann die Erwägung: „Welche Mittel habe ich?" Und schließlich geht es um Mut: "Man muss sich etwas trauen."

Für diese Analyse gab es keinen Widerspruch, als Muhr sie am Montag vor der Offiziersgesellschaft Oberösterreich vortrug. Diese hatte eingeladen, die Lehre des chinesischen Heerführers SunZi zu diskutieren, der bereits 500 vor Christus in seinem Buch "Die Kunst des Krieges" gemeint hatte: "Am Marktplatz geht es zu wie auf dem Schlachtfeld." Karl Mistlberger, CEO von VA Intertrading und Muhrs Diskussionspartner, kann dem viel abgewinnen: Auch er weiß, wie existenziell Krisen sein können - und dass Führungskräfte aus friedlichen Zeiten nicht unbedingt krisenfest sind.

Job-Rotation

"Die schlechtesten Führungskräfte sind die, die nichts tun und auf Gremialentscheidungen warten", sagt Mistlberger. Es sei aber im Betrieb nicht im Vorhinein zu sehen, wer welche Führungskompetenz entwickeln kann. Anders als beim Bundesheer, wo jeder "von der Pike auf" als Grundwehrdiener anfangen muss und sich auch die Offiziere durch Job-Rotation in unterschiedlichsten Bereichen bewähren müssen.

In Zeiten des Nichteinsatzes sind es die guten Verwalter, die sich bewähren und Karriere machen - im Einsatz aber zählt, wer führt. Und wenn es ernst wird, wenn "aktive Defensive" gefragt ist, verweist Mistlberger auf eine Parallele, dann scharen sich Mitarbeiter ähnlich wie Soldaten um die natürlichen Führungskräfte.

Das sind Personen, die Entscheidungen treffen, auch wenn die Aufklärung nur unvollständige oder gar falsche Informationen über die wirkliche Lage liefern kann. Der größte Stress für Offiziere und Manager kommt dann, wenn man einen Entschluss gefasst hat, der auf großen internen Widerstand stößt - es kostet große Überwindung, gegen die eigene Mannschaft das als richtig Erkannte durchzusetzen. Und ebenso große Überwindung kostet es, gegebenenfalls den Entschluss zu revidieren, weil man einsehen muss, dass man falsch gelegen ist. Abnehmen kann einem das keiner. (Conrad Seidl/DER STANDARD; Printausgabe, 17./18.1.2009)

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