Die Angst des Vorgesetzten vor der Trennung

20. Oktober 2003, 16:27
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Manche Führungskräfte schieben es monatelang vor sich her, worunter ihre eigene Produktivität und die des Unternehmens leidet: das Kündigungsgespräch. Inzwischen hat sich eine Spezies herausgebildet, die Arbeitgebern bei der Kündigung zur Seite steht: Trennungsberater

Wer hat ein Problem, wenn die Entlassung eines Mitarbeiters ansteht? Sein Chef, der emotional belastet ist, wenn der Betroffene vor der Tür steht, und überlegen muss: Wie bring ich das anständig rüber? Am quälendsten ist das Gespräch für beide, wenn der Vorgesetzte minutenlang eiert, bevor er zur Sache kommt.

"Die Botschaft muss nicht in den ersten fünf Minuten, sondern in den ersten fünf Sätzen platziert sein", sagt Laurenz Andrzejewski, 51. Der Personalmanagementtrainer, der mit seinem Unternehmen "Management 1x1" von Usingen im Taunus aus arbeitet, ist so etwas wie Deutschlands "Trennungspapst".

Seit mehr als zehn Jahren befasst er sich in Seminaren und publizistisch damit, "wie man Kündigungen fair abwickelt". Sein Buch "Trennungskultur" (Luchterhand, 263 S., 39 ) ist das einzig erhältliche Handbuch zum Thema Kündigungsmanagement.

Seine Erfahrung: "Unprofessionell durchgeführte Gespräche richten enormen Schaden an. Sie verletzen die Gekündigten und demotivieren die Bleibenden."

Der schlimmste aller möglichen Fehler: Vorgesetzte drücken sich vor dem Kündigungsgespräch und delegieren es an die Personaler, die als Erfüllungsgehilfen missbraucht werden. Dabei wäre es von allergrößter Bedeutung, dass derjenige, der einst die Beförderung mitgeteilt hat, auch die Trennung vermittelt.

Kündigungsgerüchte schaden finanziell

Andrzejewski kann Unternehmen vorrechnen, welcher enorme finanzielle Schaden entsteht, wenn bei Kündigungen falsch agiert wird. "Nehmen wir eine Firma mit 400 Beschäftigten", erklärt er. "Kommen Kündigungsgerüchte auf, werden die Mitarbeiter unruhig, erörtern die Lage in den Fluren und am Kopierer, arbeiten ineffizient oder so gut wie gar nicht mehr und verursachen Arbeitgeber-Bruttokosten von 100 Euro je Stunde. Das führt zu einem täglichen Schaden von rund 40.000 Euro."

Für den Experten müssen Kündigungen generalstabsmäßig geplant und durchgeführt werden. "Vorbereitung der Gespräche, Begründung in klarer Sprachregelung, gelungene Verabschiedung, Revitalisierung der Bleibenden. Das nimmt, je nach Unternehmensgröße, einige Wochen bis Monate Vorbereitung in Anspruch und erfordert professionelles Management."

Laurenz Andrzejewski hat mit 600 Vorgesetzten und Personalfachleuten gesprochen. Die meisten von ihnen gaben an, sich "übel" und "sehr schlecht" zu fühlen, wenn es von Mitarbeitern Abschied zu nehmen galt. Größte Schwierigkeiten haben jüngere Führungskräfte. "Mancher Vorgesetzter schafft es nicht, mit einer allein erziehenden Mutter zu sprechen, die von einer Vollzeit- auf eine Teilzeitstelle versetzt werden muss. Wie soll er da ein Trennungsgespräch führen können?"

Ein Tabuthema

Das Thema werde unter Managern tabuisiert, ein Austausch finde nicht statt, Verwerfungen, die bei einem Rausschmiss entstehen können, würden hingenommen. "Und somit hat das Unternehmen auch noch einen Imageschaden, denn die Betroffenen werden nach rüder Abfuhr nicht positiv über die Firma sprechen."

Am Beispiel der Taunus-Sparkasse in Bad Homburg erläutert Andrzejewski, wie es richtig gemacht wird. "Die Bank hat mich zur kompletten Projektbegleitung ins Haus geholt, alle Details wurden erörtert. Klar war, die Personalkosten müssen um zwei Millionen Euro pro Jahr gesenkt, die Zahl von 960 Beschäftigten muss verringert werden." Das Ziel konnte erreicht werden, indem eine Reihe von Mitarbeitern auf Teilzeit umgestellt wurde, andere in Sabbaticals gingen und einige mit Abfindung in den Vorruhestand. 25 Personen mussten entlassen werden.

Ein Fall für den Vorstandschef, dekretierte Andrzejewski. Der nahm die Herausforderung an und stellte sich einer "prospektiven Reflexion der Reaktionen". Die Gespräche wurden offen geführt, die Gekündigten bis zum letzten Arbeitstag in alle Meetings einbezogen, ein Abschiedsfest organisiert.

Schmerzfrei war das nicht, aber die Betroffenen hätten den Eindruck gehabt, es werde fair mit ihnen umgegangen. Das ist sehr wichtig für die Außendarstellung des Unternehmens. "Denn was sie in ihren letzten Tagen mit ihrem Arbeitgeber erlebt haben, das erzählen die Entlassenen zu Hause, in der Kneipe und anderswo", so Andrzejewski.

Einigen Arbeitnehmern half das Geldinstitut mit einer Starthilfe von 5000 Euro zum Schritt in die Selbstständigkeit, andere erhielten eine Rückkehrgarantie im Falle einer Geschäftsbelebung, wieder andere konnten in Fortbildungsstudien vermittelt werden. "Die Bank hat sich um sie gekümmert, und das ist es, was hängen bleibt."

Das Wie zählt

Trennungen gehörten zum Leben, aber es komme auf das Wie an, meint der Experte. In den entscheidenden Momenten würden selbst Gebildete vergessen, was sich unter Erwachsenen gehört. Darum bedürfe es eines Workshops.

Bis zu 120 Schulungen pro Jahr führt Andrzejewski durch. Wie sieht ein faires Trennungsgespräch aus?

Es bestehe aus mindestens zwei Gesprächen, meint er. Beim ersten Gespräch steht die Mitteilung im Zentrum, der Vorgesetzte übergibt dem Betroffenen ein Blatt mit Informationen, etwa zur Kündigungsfrist. Beim zweiten Termin stehen Einzelheiten auf der Tagesordnung. "Diese Trennungskultur ist noch nicht weit verbreitet, aber dafür muss gesorgt werden", so der Trennungsberater. (DER STANDARD, Printausgabe vom 1./2.3.2003)

Von
Roland Mischke

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Management 1x1

  • Artikelbild
    photodisc; montage: derstandard.at
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