"Chefs müssen alles tun, damit Mitarbeiter Geld vergessen"

19. November 2008, 17:00
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Geld ist gut, Vertrauen ist besser und Lob ist was für Kinder: Reinhard K. Sprenger, "Management-Guru", im Interview über motivierte Mitarbeiter

"Der einzige Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient", schrieb die "Financial Times Deutschland" über Reinhard K. Sprenger. Der promovierte Philosoph und Autor zahlreicher Publikationen zählt zu den profiliertesten Führungsexperten im deutschsprachigen Raum. Sprenger postuliert, dass Motivation nicht über Fremdsteuerung und Anreize von außen erfolgen kann. Sie muss aus dem eigenen Antrieb der Person heraus entstehen. Die Aufgabe von Führungskräften ist es nicht, Mitarbeiter zu motivieren, sondern sie nicht zu demotivieren. Im Interview mit derStandard.at/Karriere erläutert der 55-Jährige seine Motivationsstrategien. Die Fragen stellte Oliver Mark.

derStandard.at: Sie meinen: "Leute, die für Geld kommen, gehen auch für Geld." Welche Rolle spielt das Gehalt dann überhaupt bei der Mitarbeiterbindung und - motivation?

Sprenger: Was in den letzten Wochen mit der Wirtschaft passiert ist, habe ich 1991 in meinem Buch "Mythos Motivation" prognostiziert. Natürlich bekommt man die Leute mit Geld motiviert, aber das Verhalten wird in eine ganz bestimmte Richtung gesteuert. Der Punkt ist, dass die natürlich Rationalität und die natürliche Motivation der Menschen unterlaufen wird. Sie werden ersetzt durch eine Bindung und einen Anreiz in eine ganz bestimmte Richtung. Man darf sich nicht wundern, wenn das die Arbeitsmoral senkt und die Unternehmen in der Weise kollabieren lässt, wie das jetzt passiert ist.

derStandard.at: Artet das dann in einem Egoismus- und Junkie-Verhalten aus, das mit kleinen Prämien beginnt und sich immer mehr steigert bis der Plafond erreicht ist?

Sprenger: So ein Prämiensystem läuft sich natürlich tot. Man muss das permanent höher schrauben, um die gleiche Leistung zu erzielen. Man kann die Leute langfristig mit Geld nicht motivieren. Die Konsequenz ist, dass die dann ohne Extra-Cash gar nichts mehr machen. Alles, was nicht entsprechend verbonifiziert ist, wird einfach ignoriert. Das führt dann natürlich zu einer Engführung des Leistungsbegriffes und zu einer überproportionalen Fokussierung auf das, was Konsequenzen in der Brieftasche hat.

derStandard.at: Ist so ein Bonussystem kontraproduktiv für die Zusammenarbeit, weil es Konkurrenzdenken fördert?

Sprenger: Ja, denn Sie machen damit Leute zu Wettbewerbern innerhalb des eigenen Unternehmens.

derStandard.at: Ein mögliches Modell wäre etwa jenes der Gewinnbeteiligung?

Sprenger: Prinzipiell sollten Unternehmen ihre Leute selbstverständlich gut und fair bezahlen. Chefs müssen alles tun, damit die Mitarbeiter das Geld vergessen. Wenn Sie über ein Geldsystem nachdenken, dann sollte der Beteiligungsaspekt mehr gewichtet werden als der Steuerungsaspekt. Das Gemeinsame sollte mehr Gewicht haben als das Einzelne. Das heißt nicht, dass die Menschen nicht sehr unterschiedlich verdienen können.

derStandard.at: Sollten alle Mitarbeiter von einem Unternehmen, das Gewinne schreibt, monetär profitieren?

Sprenger: Wenn gut gearbeitet worden ist, dann haben wir alle gut gearbeitet. Es sollten alle, die im Spiel sind, beteiligt werden. Alle wollen immer selbstverantwortliche Mitarbeiter, aber was wir wirklich brauchen, sind selbstverantwortliche Führungskräfte.

derStandard.at: Nach welchem Schlüssel könnten die Gewinne zwischen den Angestellten aufgeteilt werden?

Sprenger: Wenn Sie zwischen ganz oben und ganz unten das Gehalt um mehr als das zehnfache gespreizt haben, dann müssen sie auch den Beteiligungsaspekt dementsprechend spreizen.

derStandard.at: Wie sollte die Gehaltsstruktur innerhalb eines Unternehmens ausschauen? Plädieren Sie für komplette Transparenz?

Sprenger: Das ist extrem kulturabhängig und man kann das nicht generalisieren. Ich persönlich würde sie transparent anlegen, denn wenn man so ein Geheimnis daraus macht, dann macht man das Gehalt zu so etwas Besonderem. Wir hatten zum Beispiel in Deutschland seit vielen Jahrhunderten die Tradition, dass man über Geld nicht spricht. Jetzt wird aber alles ans Tageslicht gezerrt und das hat natürlich Konsequenzen.

derStandard.at: Sie postulieren die Devise "Freiräume statt Kontrolle", um Kreativität zu entfalten. Ist es dann primär Aufgabe der Führungskräfte, für motivierte Mitarbeiter zu sorgen?

Sprenger: Man muss da differenzieren. Prinzipiell gilt: Jeder geht dahin, wo er sich wahrgenommen und wertgeschätzt fühlt. Das nimmt aber nichts von der Selbstverantwortung der Menschen für ihre Motivation weg. Diese ist davon völlig unberührt. Wir leben nicht alleine, sondern wir agieren im sozialen Umfeld und beeinflussen uns wechselseitig. Es geht um die Fähigkeit des einzelnen anzuerkennen, was ist und nicht permanent darüber zu sehnsüchteln, was denn sein sollte. Diese Art von Selbstmotivation sollte vorhanden sein und ist von Führungskräften unabhängig.

derStandard.at: Was sind dabei die wichtigsten Mechanismen, um sich selbst zu motivieren?

Sprenger: Es ist im Wesentlichen die Fähigkeit, sich klarzumachen, dass das, was jetzt ist, von mir so entschieden worden ist. Ich bin nicht Opfer der Umstände, denn ich kann sie jederzeit ändern. In dem Zusammenhang ist es wichtig, anzuerkennen, dass der Jetzt-Zustand nicht immer zu 100 Prozent meinen Erwartungen entsprechen kann.

derStandard.at: Was sind die externen Motivationsfaktoren? Was sollte man als Führungskraft beherzigen? Vertrauen?

Sprenger: Wenn ich jemandem vertraue, kann es sein, dass der andere positiv resoniert. Ich kann ihn aber nicht zwingen, mir Vertrauen zu schenken. Wenn Sie jemandem haben, der sich seit vierzig Jahren irgendwo eingeigelt hat, den werden sie ihn auch mit noch so viel Vertrauen nicht rausbekommen.

derStandard.at: Das heißt Mitarbeiterführung ist was Individuelles. Sollte man da als Chef  stark differenzieren?

Sprenger: Grundsätzlich gibt es natürlich schon eine individuelle Differenz. Dennoch würde ich davon ausgehen: Das Vertrauen im Allgemeinen und das Misstrauen im Besonderen. Und nicht umgekehrt.

derStandard.at: Wie sieht es mit Kontrollen aus?

Sprenger: Es gibt kein Vertrauen ohne Kontrollen. Vertrauen und Kontrolle schließen sich nicht aus, sondern sie bestimmen einander. Ohne Kontrolle wäre Vertrauen letztendlich leer. Aber Vertrauen wäre an dem Punkt naiv, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft jagen könnte.

derStandard.at: Was sollte passieren, wenn das den Mitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen missbraucht wird? Sie plädieren für eine zweite Chance.

Sprenger: Eine zweite Chance ist ok, aber beim dritten Mal sollte es dann vorbei sein. Entweder hat er seine Lektion gelernt oder er hat sie nicht gelernt. Wenn Sie als Chef eine dritte Chance geben, dann verlieren sie völlig die Struktur.

derStandard.at: Wie sollte die "Fehlerkultur" in Unternehmen ausschauen, um Mitarbeiter nicht vor Eigeninitiative abzuschrecken?

Sprenger: Das Thema Vertrauen konkretisiert sich für den Mitarbeiter im Wesentlichen darin, wie sein Chef reagiert, wenn er einen Fehler gemacht hat. Das ist der zentrale Punkt, denn Fehler passieren natürlich. Da kann es von Seiten der Führungskraft nur einen Hinweis geben, nämlich handelnd und nicht anklagend zu reagieren. Wenn Sie als Chef dem Mitarbeiter den Kopf abreißen, können Sie sich sicher sein, dass dieser keine Fehler mehr machen wird. Aber nur deswegen, weil er gar nichts mehr machen wird.

derStandard.at: Was halten Sie von Incentives und Betriebsausflügen als Motivationsspritzen?

Sprenger: Als kurzfristige Motivationsspritze ist das sicher ein taugliches Mittel, aber es hat mehr den Effekt einer "Strohfeuer-Motivation", die im Regelfall nicht länger als 48 Stunden dauert. Es gibt allerdings dabei entsprechende Spät- und Nebenwirkungen. Die sind wie ein Doping: Sie bekommen kurzfristig was, zahlen aber langfristig den Preis dafür. In dem Moment, wo bestimmte Erwartungen damit verknüpft sind, gilt der alte Satz: Man spürt die Absicht und ist verstimmt.

derStandard.at: Freie Dienstnehmer versus Partner in Unternehmen: Welche Rolle spielen Beschäftigungsverhältnisse?

Sprenger: Das hat natürlich Wirkung, das sind dann aber mehr Beteiligungsaspekte, die längerfristig angelegt sind und die sind weniger problematisch als die kurzfristigen Zuwendungen. Im Grunde sind wir alle Zeitarbeiter, die meisten habe es einfach noch nicht kapiert. Wer heute von einer Festanstellung redet, der hat den Schuss nicht gehört. Natürlich gibt es das noch formal, aber faktisch nicht mehr.

derStandard.at: Wie schaut es mit Lob aus?

Sprenger: Wen lobt man? Kinder. Meistens ist es ein Missverständnis: Niemand kann ohne Aufmerksamkeit leben. Das ist eine unbedingte Zuwendung, die nicht an Leistungsvoraussetzung geknüpft ist. Das Lob ist aber eine bedingte Zuwendung, die an Leistung geknüpft ist. Das ist etwas völlig anderes. Meine Erfahrung ist: Wenn sich Führungskräfte wirklich für ihre Mitarbeiter interessieren, dann ist die Sehnsucht und Sucht nach Lob sehr gering ausgeprägt.

derStandard.at: Anerkennung der Leistung sollte nicht über die Schiene Lob ablaufen, sondern manifestiert sich also in Interesse und Kontakt.

Sprenger: Wenn ich mit meiner kleinen Tochter zusammen male, dann kommt die niemals, um sich Lob abzuholen. Male ich aber nicht mit ihr, dann kommt sie sicher mit dem Bild angerannt, um sich Lob abzuholen. So einfach ist das. (derStandard.at, 19.11.2008)

Zur Person:

Dr. Reinhard K. Sprenger ist einer der profiliertesten Führungsexperten im deutschsprachigen Raum. Zu seinen Kunden zählen die größten Unternehmen Deutschlands. Sprenger hat oder hatte Lehraufträge an den Universitäten Berlin, Bochum, Essen und Köln. Er ist Autor der Bestseller "Mythos Motivation", "Das Prinzip Selbstverantwortung", "Die Entscheidung liegt bei dir", "Aufstand des Individuums", Vertrauen führt". Sein letztes Buch "Gut aufgestellt - Fußballstrategien für Manager" ist vor kurzem erschienen. Sprenger wurde 1953 in Essen geboren, er lebt in Zürich und Santa Fe, New Mexico.

Link
www.sprenger.com

  • Reinhard K. Sprenger.
    foto: www.sprenger.com

    Reinhard K. Sprenger.

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