"Wer nicht gestresst ist, ist nicht wichtig"

17. November 2008, 17:00
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Stress im Job ist sozial erwünscht, Langeweile macht krank, meinen die Autoren der "Boreout-Falle" - Peter R. Werder im Interview über Rezepte gegen "chronische "Unterforderung"

"Arbeitnehmer sind unzufrieden, unterfordert und ausgelangweilt", schreiben Philippe Rothlin und Peter R. Werder. Für die Krankheit, die aus Langeweile resultiert, haben sie den Begriff "Boreout" geprägt. Das Gegenteil vom Burnout. Wer darunter leidet, ist bei der Arbeit ständig unterbeschäftigt, verliert das Interesse und entwickelt aus Angst um den Job Strategien, um Geschäftigkeit zu simulieren, so die Definition.

Rothlin und Werder beziehen sich in ihrem neuen Buch "Die Boreout-Falle - Wie Unternehmen Langeweile und Leerläufe vermeiden" auf eine Studie aus den USA. Derzufolge fühlt sich angeblich ein Drittel der Arbeitnehmer im Job unterfordert. Zwei Stunden Arbeitszeit pro Tag fließen in private Dinge. Peter R. Werder im Interview mit derStandard.at/Karriere über das "Nichtstun" und seine Folgen. Die Fragen stellte Oliver Mark.

derStandard.at: Ihr Buch "Diagnose Boreout" ist vor eineinhalb Jahren erschienen. Warum jetzt das zweite Buch?

Werder: Einerseits wurden wir oft von Unternehmen nach Lösungsansätzen gefragt, andererseits wollten wir das Thema einfach breiter darstellen. Im ersten Buch lag der Fokus bei den Arbeitnehmern und jetzt wollten wir Hinweise für Unternehmen bieten.

derStandard.at: Wie schaut die Situation bei den Unternehmen aus? Glauben Chefs, dass so etwas wie Boreout existiert oder sind eher Abwehrmechanismen im Spiel?

Werder: Grundsätzlich sagen fast alle, dass es bei ihnen so etwas nicht gibt. Ein Unternehmen hat zum Beispiel behauptet, dass Boreout kein Thema ist und sie ganz im Gegenteil mit Burnout zu kämpfen haben. Das ist eine irrige Argumentation, denn das eine hat mit dem anderen ja nichts zu tun. Meistens ist es so, dass Leute mit Burnout so viel arbeiten, dass für die anderen eben zu wenig übrig bleibt.

derStandard.at: Nach dem Motto: Stress ist ein Statussymbol und hält den Betrieb am Laufen?

Werder: Ja, denn Boreout wäre ja ein Zeichen von Ineffizienz. Stress ist sozial erwünscht und wer nicht gestresst ist, ist nicht wichtig.

derStandard.at: Wenn man also die Arbeit einfach zwischen Burnout- und Boreout-Betroffenen aufteilt, dann ist wieder alles im Lot?

Werder: Das geht natürlich nicht so leicht. Es gibt viele Vorgesetzte, die Arbeit nicht delegieren können. Die haben dann eben selbst zu viel zu tun haben und die anderen zu wenig.

derStandard.at: Leute haben also Angst, ihren Job zu verlieren und täuschen deswegen vor, dass sie genügend zu tun haben. Sollte man im Sinne der Produktivität das unterbeschäftigte Personal einfach abbauen?

Werder: Nur Personal zu entlassen, wäre der falsche Weg. Die Unternehmen haben genug Arbeit und meistens handelt es sich um ein Verteilungsproblem. Krankheitsausfälle durch Burnout könnten vermieden werden. Man muss aber schon viel früher ansetzen, nämlich bei der Selektion.

derStandard.at: Wie sollten Firmen Ihrer Meinung nach bei der Personalsuche beachten?

Werder: Wenn die Stelle richtig ausgeschrieben ist, dann zieht man als Dienstgeber auch die richtigen Leute an. Oft steht im Inserat Projektleitung und in Wirklichkeit geht es um weniger wichtige Dinge. Die Erwartungshaltung ist völlig überzogen. Als Arbeitgeber sollte ich mir auch vorher im Klaren sein, ob die zu besetzende Stelle wirklich eine Vollzeitkraft erfordert, oder ob auch 60 oder 80 Prozent reichen. Man soll sich nicht wichtig machen mit Stelleninseraten. Das machen aber viele Unternehmen, wenn sie schreiben, dass sie nur die besten Leute weltweit suchen etc.

derStandard.at: Welche Branchen sind besonders stark betroffen von Boreout?

Werder: Wir gehen davon aus, dass Leute, die an einem Schreibtisch sitzen und Computerarbeit verrichten, am ehesten betroffen sind. Es gibt aber keine quantitativen Untersuchungen, ob das jetzt zum Beispiel bei Banken oder Versicherungen besonders stark ausgeprägt ist.

derStandard.at: Aber tendenziell glauben Sie, dass Boreout zum Beispiel bei Beamten und im Bereich von administrativen Tätigkeiten überproportional vorkommt?

Werder: Das ist eine Vermutung, die zwar plausibel, aber noch nicht bewiesen ist. Gerade in Staatsbetrieben werden die Arbeitsstrukturen eher aufrechterhalten. Wenn diese nicht flexibel sind, wird das Arbeitsvolumen pro Person nicht richtig bemessen. Das hängt auch damit zusammen, dass sich Abteilungen untereinander schlecht aushelfen können. Wenn Abteilung A zu Abteilung B sagt, wir haben so viel zu tun, könnt ihr uns unterstützen, dann sagt Abteilung B meistens, dass sie ausgelastet ist. Wenn Abteilung B nämlich helfen würde, würde Abteilung A denken, dass diese unterfordert ist, sonst könnte sie ja nicht helfen. Bei flexiblen Strukturen ist es völlig normal, dass es einen Austausch gibt. Das ist in privatwirtschaftlichen Betrieben sicher besser als in Staatsbetrieben.

derStandard.at: Sie beschreiben Boreout als eine Form der "Manipulation". Wie kommt man Leuten auf die Schliche, die nur Arbeit vortäuschen?

Werder: Das ist der falsche Ansatz. Unternehmen sollen sich zuerst selbst fragen, ob sie gut delegieren, planen und die richtigen Leute an den richtigen Stellen haben. Mit einem emphatischen Führungsstil findet man schnell heraus, ob die Mitarbeiter über- oder unterfordert sind. Es geht hier nicht um Kontrolle sondern um Führungsfragen, Struktur und Kommunikation. Eben ein Umfeld, das Boreout begünstigen könnte.

derStandard.at: Wo liegt denn die Grenze zwischen faulen Mitarbeitern und jenen, die unter Boreout leiden?

Werder: Wir reden bei Boreout nicht von faulen Leuten, denn die wollen nicht arbeiten und die sollte man entlassen. Mitarbeiter mit Boreout wollen arbeiten, aber man lässt sie nicht. Das ist der große Unterschied. Sie fragen und bitten um Arbeit, bekommen sie aber nicht. Dann kommt erst der Strudel, dass man zu wenig zu tun hat. Der Reflex ist, ich verstecke das, indem ich so tue, als hätte ich zu viel zu tun. Unterforderung heißt, dass die Fähigkeit über der Forderung ist. Bei Boreout ist die Leistungsbereitschaft über der Anforderung und bei den Faulen ist die Leistungsbereitschaft unter der Anforderung.

derStandard.at: Betrifft Boreout auch die Chefetage?

Werder: Ja, natürlich: Ein Beispiel: Die Geschäftsführung eines mittelgroßen Unternehmens besteht aus sieben Personen, die alle eine Assistenz haben. Eine Assistentin oder ein Assistent ist überhaupt nicht ausgelastet und könnte 50 Prozent arbeiten. Das ist aber nicht gewünscht, weil es eine Frage des Prestiges ist, dass jeder jemanden hat, der Vollzeit für ihn arbeitet. Da sind dann auch Verdrängungsmechanismen im Spiel.

derStandard.at: Sie schreiben, dass die Unternehmenskultur ausschlaggebend ist, ob es so etwas wie Boreout gibt. Wie sollte die idealerweise ausschauen?

Werder: Die Unterscheidung ist, dass es Unternehmenskulturen gibt, die sich an den Menschen ausrichten und auf der anderen Seite jene, die sich an den Funktionen ausrichten. Bei der Letzteren ist die Gefahr, dass es zu Boreout oder auch Burnout kommt größer, da sie die Hierarchien ins Zentrum stellen. Zum Beispiel gibt es Leute, die ein paar Jahre in Unternehmen arbeiten und dann eine Weiterbildung machen. Die können sie aber nicht anwenden, weil die Stelle statisch ist. Man sollte die Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung des Unternehmens miteinbeziehen. Das beinhaltet die Aufforderung, eigene Ideen einzureichen und auch die Verpflichtung, die Vorschläge zu prüfen und dann eventuell umzusetzen.

derStandard.at: Welchen Rahmen sollte man wählen? Einmal im Monat ein Mitarbeitergespräch?

Werder: Wenn man solche Gespräche institutionalisiert, dann lebt man eine offene Kultur vor und macht damit klar, dass man darüber reden will. Das ist ein guter Weg. In Unternehmen mit einer guten Kultur, passieren solche Gespräche zum Beispiel aber auch in Kaffeepausen. Dieser permanente Austausch findet sowieso statt. Dennoch plädieren wir für eine Institutionalisierung, denn dann passiert das auf ein strukturellen und nicht auf einer informellen Ebene.

derStandard.at: Was sind die Folgen, wenn man seinen Chef oder die Chefin mit seiner Unterbeschäftigung konfrontiert und nicht ernst genommen wird? Der Weg in die Resignation oder Kündigung?

Werder: Ähnlich wie bei Burnout: Distanz aufbauen, sich einrichten, schlechte Laune, ausgelaugt sein und irgendwann dann der Jobwechsel nach der "inneren Kündigung". Es ist dann natürlich von der Arbeitslosigkeit und der individuellen Situation abhängig. Bei steigender Arbeitslosigkeit werden die Leute nicht kündigen sondern mit ihrem Boreout leben.

derStandard.at: Bagatellisiert man mit einer Diskussion über Boreout nicht Burnout und die Gefahren dieser Erkrankung?

Werder: Nein. Das ist einfach in Bezug auf das Arbeitsvolumen das genaue Gegenteil.

derStandard.at: Was sagen sie zur Kritik, dass Sie mit Boreout nur einen anderen Begriff für Faulheit geprägt haben und das es ein künstlich konstruiertes "Phänomen" ist?

Werder: Bei den Betroffenen existiert immer das gleiche Muster. Da sind Führungsprobleme und Verteilprobleme im Spiel. Es ist völlig plausibel davon auszugehen, dass Leute unter ihrer Unterbeschäftigung leiden. Wir agieren mit Boreout auf der betriebswirtschaftlichen und nicht auf der medizinischen Ebene. Es gibt eben auch Ärzte, die den Boreout-Betroffenen eine pathologische Dimension attestieren, genauso wie den Burnout-Opfern auch. (derStandard.at, 17.11.2008)

Die Autoren

Peter R. Werder studierte Publizistik, Philosophie und Musikwissenschaften an der Universität Zürich. Er arbeitete bei PR- und Kommunikationsagenturen. Jetzt ist er Unternehmensberater und Kommunikationsverantwortlicher einer Versicherungsgesellschaft mit Sitz in der Schweiz. Er promovierte in Philosophie.

Philippe Rothlin studierte Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaft an der Universität St.Gallen und arbeitete mehrere Jahre als Projektmanager in der Finanzindustrie. Jetzt ist er als selbstständiger Unternehmensberater in Spanien und in der Schweiz aktiv.

Link
www.boreout.com

  • Philippe Rothlin (links) und Peter R. Werder, Autoren der Bücher "Diagnose Boreout" und "Die Boreout-Falle".
    foto: redline

    Philippe Rothlin (links) und Peter R. Werder, Autoren der Bücher "Diagnose Boreout" und "Die Boreout-Falle".

  • Die Boreout-FalleWie Unternehmen Langeweile und Leerlauf vermeidenPhilippe Rothlin, Peter R. Werder185 S. m. Abb. 22 cmErschienen im Oktober 2008Einband: GebundenVerlag: REDLINE WIRTSCHAFTSVERLAGISBN: 9783636015938Preis: 20,50 EUR
    foto: redline

    Die Boreout-Falle
    Wie Unternehmen Langeweile und Leerlauf vermeiden
    Philippe Rothlin, Peter R. Werder
    185 S. m. Abb. 22 cm
    Erschienen im Oktober 2008
    Einband: Gebunden
    Verlag: REDLINE WIRTSCHAFTSVERLAG
    ISBN: 9783636015938
    Preis: 20,50 EUR

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    "Quick Check für Führungskräfte" aus dem Buch "Die Boreout-Falle":

    1. Können Sie ausschließen, dass die Teamgröße in Ihrem Unternehmen auch ein Statussymbol darstellt?

    2. Wird die Übereinstimmung eines Stellenprofils mit dem Profil des Mitarbeiters regelmäßig (oder nach Veränderungen wie zum Beispiel einer Weiterbildung) überprüft?

    3. Kennen Sie die wirkliche Arbeitsauslastung Ihrer Mitarbeiter?

    4. Delegieren Sie einen Teil Ihrer Arbeit?

    5. Werden die Mitarbeiter mit einbezogen, wenn man nach Verbesserungen sucht (z.B. mit einem Innovationsmanagement)?

    6. Werden Beförderungen (vor allem) aufgrund der potenziellen Führungsfähigkeit ausgesprochen?

    7. Halten Sie die Versprechen, die Sie über Stelleninserat und Vorstellungsgespräch machen, auch ein?

    8. Sind die Tätigkeiten der Mitarbeitenden messbar (zum Beispiel über Tasklisten)?

    9. Können Mitarbeiter in anderen Bereichen aushelfen, wenn sie zwischendurch weniger ausgelastet sind?

    10. Führen Sie die Mitarbeiter individuell?

    Auswertung:

    8 bis 10 Fragen mit "Ja" beantwortet: Keine Gefahr für Boreout

    5 bis 7 Ja: Achtung, überprüfen Sie die Punkte, wo ein Nein steht. Es besteht die Gefahr des Boreouts.

    Weniger als 5 Ja: Wetten, dass mindestens 10 Prozent Ihrer Mitarbeiter an einem Boreout leiden?

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