Bank-Management - eine nette Spielerei

14. November 2008, 16:11
posten

DER STANDARD hat Künstler, Wirtschaftstreibende und STANDARD-Mitarbeiter in die Vorstandsrollen schlüpfen lassen und einen Abend lang Bank gespielt

Wien - Die "Aureus-Bank" hat vier neue Vorstände bekommen. Die Bereiche Vertrieb, Personal, Marketing sowie Wertpapier & Treasury wurden neubesetzt. Das Ziel: die Bilanz zu verbessern, die Schulden von rund zwei Milliarden Euro abzubauen, den Aktienkurs zu heben.

So steht die Bank derzeit da: Der Aktienkurs ist zuletzt von 486 auf 477 Euro gefallen, die Bilanzsumme von 203 auf 178 Mio. Euro gesunken - höchste Zeit also zu handeln. Das Spiel beginnt.
Wirtschaftstrainer Stefan Föger mimt den kritischen Aufsichtsrat und führt durch zwei Jahre Bankgeschehen. Die vier neuen Vorstände starten mit ihrem Team aus Wirtschaftstreibenden und Künstlern und folgender Strategie:

  • Marketing: Vorstand Jürgen Marchart muss mit seinem Team das Budget für Marketing und EDV überblicken. Durch eine gute EDV will man die Berater entlasten, damit diese mehr Kunden betreuen können. Ein Schwerpunkt wird bei B- und C-Kunden (20-59 Jahre) gesetzt sowie im KMU-Bereich. Marchart: "Wir hoffen, das lukrative KMU-Segment zu erschließen." Jugendliche werden vernachlässigt, "da verdient man zu wenig".
  • Personal: Vorstand Wilhelm Rasinger muss mit seinen Leuten vorhandene Personalressourcen einteilen. Die Frage ist, ob das Personal die Struktur der Bank trägt. Benefits will man nur dosiert vergeben, man setzt auf interne Ausbildung. Das Personal kämpft mit einer Überauslastung der Mitarbeiter und stockt daher bei Standard- und Individualkundenberatern auf. Fachkräfte werden intern geschult, KMU-Berater neuaufgenommen.
  • Vertrieb: Vorstand Michael Möseneder legt mit seinen Mitarbeitern die Zinsen und Konditionen fest. Man orientiert sich an der Konkurrenz und hofft, dass das Marketing die Strategie nach außen hin vertreiben kann. Leicht gesenkt werden die Konditionen für Konto-überziehungen, die Zinsen für Einlagen werden zurückgenommen, Kreditzinsen bleiben hoch. Möseneder: "Wir wollen, dass die Bank mehr verdient."

Treasury: Vorstand Alexander Proschofsky und sein Team müssen jenes Geld aufstellen, das die Bank für ihre Strategie braucht. Das Treasury erhöht die Aktienquote und begibt Anleihen von vier Milliarden Euro.

Strategie geht auf

Die Angaben werden in eine Banksimulationssoftware übertragen, auf nachdenkliche Gesichter zaubert sich plötzlich Lächeln: Die Strategie geht auf. Der Aktienkurs steigt von 477 auf 544 Euro. "Das sehe ich als Aufsichtsrat gerne", sagt Föger. Die Bilanzsumme ist um mehr als drei Milliarden Euro gestiegen, der Gewinn von 178 Mio. auf 186 Mio. Euro. 1,5 Mrd. kommen durch neue Kredite, 1,1 Mrd. Euro hat das Treasury erwirtschaftet. Das Bilanzloch von zwei Milliarden ist aber noch immer offen. Denn: Operativ verdient die Bank kaum etwas, weil die Zinserträge zurückgegangen sind. Die Anleihe von vier Milliarden schlägt ob der hohen Emissionskosten negativ zu Buche.

Der Personalaufwand ist leicht gestiegen. Die Standardkundenberater sind allerdings zu 120 Prozent ausgelastet. "Das war alles schon einmal besser", ätzt der Aufsichtsrat. "Aber auch schon schlechter", kontert Proschofsky. Die Zufriedenheit der Kunden sinkt. Grund: Konditionen und Beraterqualität haben sich verschlechtert.

Aufsichtsrat: "Wir haben Verluste bei Wohnbaufinanzierungen." Möseneder: "Wir haben uns von minus elf Milliarden auf minus eine verbessert, das ist bitte eine erstaunliche Leistung."
In der Bilanz klafft aber noch immer eine Lücke, die Strategie muss also verbessert werden. Die Vorstände erkennen, dass sie ihre Vorhaben besser abstimmen müssen.

Das Marketing erhöht nun das EDV-Budget, um das überlastete Personal zu stützen. Man setzt weiter auf KMU-, B- und C-Kunden. "In engster Kooperation mit der Marketingabteilung haben wir uns zu Folgendem entschlossen", gibt Vertriebsvorstand Mösenender zu Protokoll: "Wir verbessern die Konditionen für KMUs und senken die Kreditzinsen." Das Personal will die Mitarbeiter entlasten, stellt 350 neue Leute ein und erhöht die Benefits. Die Ausbildung wird zurückgefahren. Das Treasury fährt eine konservativere Strategie, schraubt bei Aktien zurück und begibt eine neue Anleihe, da sich der Geldmarkt laut Prognosen besser entwickeln soll.

Die Bilanzlücke wächst

"Das sehe ich nicht gerne" eröffnet Aufsichtsrat Föger die zweite Bilanzsitzung. Der Aktienkurs sinkt nämlich auf 492 Euro, der Gewinn bricht von 186 auf 133 Mio. Euro ein. Der Ertrag auf das eingesetzte Kapital fällt, die Cost-Income-Ratio steigt. Föger: "Das muss umgekehrt sein, liebe Vorstände, und Sie verlieren Marktanteile!"

"Das Personal kostet zu viel", wirft der Vertrieb ein. Die Spareinlagen sind zurückgegangen. Die Bilanzlücke steigt auf vier Milliarden Euro. Der Grund: Die Bank holt sich Geld über den Geldmarkt, das kostet 6,65 Prozent Zinsen. Spareinlagen kosten nur 2,3 Prozent - hier wird viel Geld liegengelassen.

Das Treasury hat mit Anleihen aufs falsche Pferd gesetzt, die bringen kaum Geld. "Das kann passieren", sagt Treasury-Vorstand Proschofsky. Die Kunden sind mit den Konditionen weiter unzufrieden.

"Was sind Sie für eine Bank?", fragt Föger. "Im Moment sind Sie ein Daihatsu zum Mercedes-Preis, das taugt den Kunden gar nicht!"

Rechnung ohne den Wirt

"Warum haben sie auf KMU-Kunden gesetzt", will Föger wissen. "Weil es das Marketing so wollte", rechtfertigt sich der Vertrieb. Marketing-Vorstand Marchart: "Weil man pro Kunde am meisten verdient." "Sie haben die Rechnung ohne den Wirt gemacht! Wie viele KMU-Kunden gibt es denn? Wohl nicht so viele wie Pensionisten, und auf die setzen sie gar nicht", meckert der Aufsichtsrat.
"Damit haben wir nicht gerechnet", sagen die Vorstände ratlos. Auf sie wartet also noch viel Arbeit.

Die dritte Bilanzsitzung verläuft ähnlich unerfreulich: Das Marketing kürzt die EDV-Ausgaben, zieht sich aus dem KMU-Bereich zurück und will C- und D-Kunden (40 bis 60 und älter) gewinnen. Der Bank fehlt Geld, das man über Spareinlagen holen will. Der Vertrieb will Sparer anlocken und erhöht die Zinsen - aber auch für Kredite. "Sie können sicher sein, dass sie bei uns die besten Zinsen bekommen", versichert Möseneder.

Das Personal fährt die Ausbildung zurück, Benefits werden gekürzt, man will die Mitarbeiter nicht zu stark verwöhnen. Das Treasury bleibt bei Aktien vorsichtig und setzt weiter auf Anleihen, weil die Zinsen fallen. Kurzkommentar des Aufsichtsrats: "Ui je!"

Der Aktienkurs stürzt auf 306 Euro ab, der Gewinn bricht um 200 Mio. Euro ein. Man gewinnt Kreditkunden, verdient aber mit keinem Kreditprodukt Geld. Spareinlagen bekommt die Bank nur bedingt herein. Die Einnahmen gehen in den Kosten auf, der Bank bleibt nichts übrig. Die Bilanzlücke ist groß. "Sie verlieren in allen Bereichen", empört sich der Aufsichtsrat. Das Treasury hat 400 Mio. Euro in den Sand gesetzt, weil die Aktienkurse eingebrochen sind. Das Rating der Bank sinkt von A auf CCC. Die Bank hat bisher das meiste Geld im Treasury verdient, das rächt sich nun, wenn die Kurse sinken. Es wird brenzlig, die Bank bekommt strukturelle Probleme.

Personal muss gehen

Das Marketing bleibt seiner Strategie treu, der Vertrieb erhöht nun die Kreditzinsen. Zinsen für Spareinlagen bleiben konstant. Das Personal ruft die Devise "Die fetten Jahre sind vorbei" aus und baut Mitarbeiter ab. Das Treasury finanziert sich verstärkt auf dem Geldmarkt. "Jetzt müssen alle zusammenhalten" gibt Birgit Sarata vom Treasury-Team das Motto vor.

Und was sagt der Aufsichtsrat bei seiner letzten Bilanzsitzung? "Ihr Krisenmanagement hat funktioniert", freut sich Föger. Die Aktie legt auf 378 Euro zu, das Treasury ist zwar weggebrochen, wird aber vom operativen Geschäft aufgefangen. Mit der Zinsspanne wird endlich Geld verdient. Die Bank bleibt zwar noch in der Verlustzone, hat sich aber erfangen. "Die Zukunft schaut positiv aus" fasst Föger zusammen. Eine Staatsgarantie wird also nicht benötigt ... (Bettina Pfluger, DER STANDARD, Printausgabe, 15./16.11.2008)

  • Marketing: Martin Putschögl (derStandard.at Investor), András Szigetvari (Standard Außenpolitik), Jürgen Marchart (AVCO), Elisabeth Laimer (Standard Vertrieb). Mitte: Föger
    foto: heribert corn

    Marketing: Martin Putschögl (derStandard.at Investor), András Szigetvari (Standard Außenpolitik), Jürgen Marchart (AVCO), Elisabeth Laimer (Standard Vertrieb). Mitte: Föger

  • Team Treasury: Gerald Zorman (Standard Telefonmarketing), Alexander Proschofsky (Cube Invest), Veronika Kyral (Standard Controlling) Birgit Sarata (Honorarvizekonsulin). In der Mitte: Stefan Föger.
    foto: heribert corn

    Team Treasury: Gerald Zorman (Standard Telefonmarketing), Alexander Proschofsky (Cube Invest), Veronika Kyral (Standard Controlling) Birgit Sarata (Honorarvizekonsulin). In der Mitte: Stefan Föger.

  • Team Struktur und Vertrieb: Michael Möseneder (Standard Chronik), Martin Aigner (RONDO), Andrea Kucher (Standard Produktion). Instruktionen gibt Wirtschaftstrainer Stefan Föger (Mitte).
    foto: heribert corn

    Team Struktur und Vertrieb: Michael Möseneder (Standard Chronik), Martin Aigner (RONDO), Andrea Kucher (Standard Produktion). Instruktionen gibt Wirtschaftstrainer Stefan Föger (Mitte).

  • Team Personal: Wilhelm Rasinger (Aktionärsvertreter, IVA), Randolf Karnel (Standard Telefonmarketing) und Magic Christian (Zauberkünstler).
    foto: heribert corn

    Team Personal: Wilhelm Rasinger (Aktionärsvertreter, IVA), Randolf Karnel (Standard Telefonmarketing) und Magic Christian (Zauberkünstler).

Share if you care.