Wenn der "Amtsschimmel" in der Firma reitet

16. November 2008, 16:56
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Die Arbeitsgewohnheiten österreichischer Führungskräfte lassen sich eher mit "verwalten" statt "gestalten" umschreiben - derStandard.at/Karriere fragte zwei Produktivitätsberater warum das so ist

Eine Führungskraft aus dem mittleren und unteren Management verbringt mehr als drei Viertel ihrer Arbeitszeit mit Aktivitäten, die nichts mit der Führung von Mitarbeitern zu tun haben, so das überraschende Ergebnis einer Produktivitätsstudie von Czipin Consulting im heurigen Jahr. Nur 21 Prozent der Arbeitszeit verbringen Manager mit "Führen". Das lässt aufhorchen, impliziert doch schon das Wort "Führungskraft" genau das Gegenteil.

Die eigentlichen Führungsaufgaben

Für den Grazer Management- und Produktivitätsberater Michael Tomsche ist die Produktivität von Führungskräften generell schwierig zu messen, "der einzige Maßstab dafür ist das Geschäftsergebnis". Führungs-, Steuerungsaufgaben und Strategie gehören für ihn zu den Bereichen, die ein Manager hauptsächlich abdecken muss. "Diese drei Aufgabenbereiche stehen im Vordergrung, weil sie sehr in die Gesamtproduktivität übergehen, die ich in einem Betrieb erzeugen kann", erklärt er.

Unternehmensberater Alois Czipin teilt Führungsaufgaben in drei Kategorien: Das erste Aufgabengebiet ist pro-aktive Führung. Der Manager greift aktiv in das Geschehen ein, erkennt absehbare Probleme und schaltet sie rechtzeitig aus. Er sucht nach Lösungen und definiert passende Maßnahmen und Verantwortliche und plant Termine für die Umsetzung. Die zweite Aufgabe ist die re-aktive Führung, bei der bereits vorhandene Probleme bekämpft werden. Drittens nimmt eine Führungskraft durch Training und Erklärungen Einfluss auf die Mitarbeiter. All das kommt in Österreichs Chefbüros zu kurz. Fast die Hälfte der Zeit verbringen die Chefs mit administrativen Aufgaben, die eigentlich auch Mitarbeiter übernehmen könnten.

"Geliebte" Administration

Mögliche Gründe warum das so ist, erklärt Czipin im Gespräch mit derStandard.at/Karriere: "Administratives wird gerne gemacht, weil man es meist alleine machen kann." Viele hätten Schwierigkeiten sich mit Mitarbeitern auseinanderzusetzen, sie zu kontrollieren und Vorschläge zu machen wie sie etwas besser machen können. "Es ist auch ein Verstecken, weil richtige Führungsaufgaben sehr kräfteraubend sind", so Czipin. Ein anderer Grund ist die Tatsache, dass Delegieren prinzipiell schwierig ist. Besonders schwer falle es bei Tätigkeiten, die man selbst gerne und/oder gut macht, weil man dadurch seine eigenen Tätigkeiten verändern muss. "Und Veränderung ist grundsätzlich schwierig für den Menschen", so der Unternehmensberater wissend.

Selbstwahrnehmung weit entfernt

Doch die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte ist verzerrt, fragt man sie nach ihrer Einschätzung zur Aufgabenverteilung. Czipin sieht den Grund dafür darin, dass sie dazu tendieren, Maßnahmen die sie setzen, sehr stark als pro-aktiv zu sehen und nicht verstehen, dass das meiste die Reaktion auf einen schon eingetretenen Problemfall ist.

"Menschen generell sehen administrative Tätigkeiten als Schwerpunkt ihrer Tätigkeiten, sehen sich aber eher als Opfer als als Täter. Sie sehen das einerseits als vorgegebenes System, dem sie nicht auskommen, andererseits sehen sie aber auch keinen unbedingten Handlungsbedarf an der Arbeitsweise etwas zu ändern.

Aufgabenverhältnis umkehren

Im Idealfall sollte ein Manager laut Czipin 80 Prozent seiner Zeit mit Führung befüllen - beinahe eine Umkehr der Ist-Situation. Doch wie ist dies anzustellen? "Zuerst sollte man sich das administrative Aufgabengebiet genau anschauen über einen Zeitraum von vier Wochen müsste ja alles vorkommen. Dann entscheiden, was brauche ich wirklich, wem kann ich was übertragen?", rät der Unternehmensberater.

Gleichzeitig sollte man darauf achten, welche Aktivitäten nicht erfolgen oder zu kurz kommen: "Tagesbesprechung abhalten, Problemen auf den Grund gehen, sich selbst ein Bild verschaffen wo die Störfaktoren sind, die meine Leute negativ beeinflussen und vor allem nicht an Dingen routinemäßig festhalten, die man als Führungskraft gar nicht selber machen müsste." Czipin nennt ein Beispiel: "Ich habe schon viele Führungskräfte gesehen, die die Überstunden selber nachrechnen und den Lagerbestand prüfen - da fragt man sich, wo da die Wertschöpfung ist."

Kommunikation zur Verständigung

"Kommunikation ist das Schmiermittel der Produktivität", sagt Czipin. Eines der wichtigsten Dinge sei es Menschen in Form von Kommunikation Ziele zu setzen, die Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und Maßnahmen zu definieren, wie man Missstände abstellen kann. Und auch auf die persönliche Kommunikation zwischendurch komme es an.

Laut dem Unternehmensberater liegt in der österreichischen Wirtschaft "ein gewaltiges Führungspotenzial brach". Mindestens um zehn Prozent produktiver könnte ein Unternehmen sein, wenn es seine Manager richtig einsetzt, sieht Czipin großes Potenzial, das derzeit brachliegt. Auch für Tomsche ist eine durchschnittliche Produktivitätssteigerung um zehn Prozent realistisch.

Harmonisierung

Für den Produktivitätsberater liegt das brachliegende Potenzial in der Gesamtproduktivität immer noch in der Harmonisierung der einzelnen Teams und das ist nicht zuletzt Aufgabe der Führungskräfte. "Jeder Mensch neigt dazu seinen eigenen Arbeitsplatz zu optimieren, damit er einerseits die an ihn gestellten Anforderungen erfüllt und sich gleichzeitig dabei wohl fühlt", erklärt Tomsche. In der Praxis sehe die Optimierung zum Beispiel so aus: Dinge, die man nicht so gerne erfüllt, lässt man gerne beiseite, ein eigener Arbeitsrhythmus entsteht. Das Problem dabei: "Wenn ich in einer Prozesskette stehe und jeder erzielt nach eigenem Gefühl eine gute Produktivität, heißt das nicht, dass auch das Gesamtergebnis produktiv ist." Ein Team oder ein Mensch kann eine sehr gute Arbeitsleistung erbringen und beim nächsten Team bleibt die Arbeit liegen.

Produktivität könne man als Führungskraft so erzielen, indem man darauf schaue, die einzelnen Arbeitspakete oder Teams tatsächlich nach dem notwendigen Arbeitspensum zu dimensionieren und durch eine Kultur der Flexibilität die entsprechenden Kapazitäten zur Verfügung stellt. "Die Aussage 'Der Amtsschimmel reitet wieder' trifft bei Behörden deshalb zu, weil an einer gewissen Anfrage mehrere Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen beteiligt sind. Jeder sitzt vor einem riesigen Berg Akten und jeder arbeitet nach Gutdünken", erklärt Tomsche ein Beispiel für fehlende Harmonisierung. Tatsächlich schaffe man Harmonisierung nur durch klare Regeln und Arbeitsanweisungen, die mit Überblick gesteuert werden. Denn keine Abteilung sei gerne dazu bereit über den Tellerrand zu schauen und zur Gesamtproduktivität beizutragen. Warum? "Weil ich dann selbst nicht mehr auf tolle Erfolge verweisen kann", weiß Tomsche aus Erfahrung. (mat, derStandard.at, 16.11.2008)

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    Herrschen in Firmen behördenähnliche Zustände, ist meist die falsche Aufgabenverteilung bei Führungskräften der Grund dafür.

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