Reflexion fürs Management

7. November 2008, 17:00
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Einige Manager stehen mit ihrem Führungsstil im Kreuzfeuer - Wie Führungskräfte besser agieren können, diskutierten Experten

Wenn an der Finanzkrise Führungskräfte schuld seien, "dann nur, weil sie keine passende Weiterbildung gemacht haben". Mit diesen sein Studienangebot lobenden Worten eröffnete Helmut Kasper, Leiter des Instituts für Change-Management und Management-Development an der WU, eine Podiumsdiskussion zu ebendem Thema: Management-Development.

Sündenbock-Phänomen

Dass Manager nun verbal geprügelt werden, sei dem Sündenbock-Phänomen geschuldet, das "in Krisenzeiten auftaucht". Kasper könne dem nichts abgewinnen, wie er bei der Diskussion im Rahmen des WU Competence Day 2008 sagte. Die Führungsmacht versprühe eine gewisse Erotik. Die Arbeit sei lustvoll und habe mit Gier und Skrupellosigkeit nichts zu tun. Soziale Kompetenzen, die in den WU-Lehrgängen eine bedeutende Rolle spielen, seien zwar "nicht alles", wenn es um künftige Erfolge ginge. Aber, so Kasper: "Alles ist ohne soziale Kompetenzen nichts."

Ob sich jemand im Vorfeld der Krise richtig oder falsch verhalten habe, sei so nicht zu bewerten. "Das sind keine passenden Kategorien", sagt Kasper, "denn wer weiß schon vorher, in welche Richtung etwas geht?" Jedenfalls wünsche er sich, "dass die Finanzkrise nicht mit einem autoritären Führungsstil und Geschwindigkeit beantwortet wird, sondern mit Reflexion."

Entlohnung diskutieren

Rupert Dollinger, Personalchef der Erste Bank, beurteilt die heimischen Manager als grundsätzlich gut ausgebildet. Deren teils großzügige Entlohnung sei aber durchaus zu diskutieren, wie es in der medialen Berichterstattung schon seit längerem geschieht. Bereits im Vorjahr habe sein Unternehmen beschlossen, dass "Leadership als Kriterium für einen Teil der variablen Bezahlung herangezogen wird". Bewertet wird auf drei Feldern: Innovation, Development, Execution. 25 Prozent der variablen Vergütung seien davon abhängig, erklärt Dollinger.

Die Wirtschaftskammer hat ein eigenes Modell entwickelt, das aufzeigt, welche Kompetenzen Führungskräfte entwickeln bzw. mitbringen müssen. Die strategischen Ziele der WKO "als Interessenvertretung, Wirtschaftsförderer und Wissensvermittler" wurden dafür analysiert, so Georg Petek-Smolnig, Leiter der Abteilung Personal und Organisationsentwicklung.

Sieben plus/minus zwei

Ob eine Führungskraft auf ihre Mitarbeiter eingehen und diese einzeln bewerten könne, hänge von der Größe der verantworteten Gruppe ab, ist sich Casinos-Austria-Generaldirektor Karl Stoss sicher. Seine Formel lautet "sieben plus/minus zwei" - bei 35 Personen sei das kaum mehr möglich.

Das Managen von Netzwerken ist für Michael Heiss, Siemens IT Solutions and Services, "eine Schlüsselkompetenz der Zukunft". Dabei gehe es etwa um "die Kunst, Mitarbeiter zu motivieren, denen man nicht disziplinär vorsteht." Was umso schwerer wird, "wenn Teams über die Welt verteilt sind".

Als "Vertreter des humanistischen Managements" outete sich am Podium Othmar Hill, Inhaber von Hill International: "Der Mensch steht im Mittelpunkt - ohne im Weg zu stehen." Leider steht der heimische Arbeitnehmer auch grundsätzlich zu viel herum, kritisiert Hill sinngemäß die mangelnde Mobilität der Österreicher. (Bernhard Madlener/DER STANDARD, Printausgabe, 8.11./9.11.2008)

  • Casinos-Austria-Generaldirektor Karl Stoss, WU-Rektor Christoph Badelt, WU-Vizerektorin Barbara Sporn, Georg Petek-Smolnig (WKO), WU-Professor Helmut Kasper, Erste-Bank-Personalchef Rupert Dollinger, Wissensmanager Michael Heiss (Siemens Österreich) und Othmar Hill, Inhaber von Hill International.
    foto: standard/urban

    Casinos-Austria-Generaldirektor Karl Stoss, WU-Rektor Christoph Badelt, WU-Vizerektorin Barbara Sporn, Georg Petek-Smolnig (WKO), WU-Professor Helmut Kasper, Erste-Bank-Personalchef Rupert Dollinger, Wissensmanager Michael Heiss (Siemens Österreich) und Othmar Hill, Inhaber von Hill International.

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