"Familien wachsen schneller als Unternehmen"

2. Oktober 2008, 11:00
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Michael Mayer-Rieckh zog sich nach 54 Jahren aus Leder & Schuh zurück. Im Interview erzählte er, wie er die Handelskette in Familienhand hält, warum ihm Aktionäre gram sind und er keine Vorstände mehr beteiligt

STANDARD: Im Wahlkampf wurden EU-Ängste geschürt. Was wäre Humanic ohne die EU-Erweiterung?

Mayer-Rieckh: Ich kann mir unser Unternehmen ohne die Chancen in den Reformländern nicht vorstellen, sie sind unsere besten Märkte. Die Ängste, die hier geschürt wurden - es ist traurig und unverständlich. Damit wird so viel Schindluder getrieben. Es wäre entsetzlich, wenn das Europa-Projekt scheitert.

STANDARD: Warum gehen so wenige Unternehmer in die Politik?

Mayer-Rieckh: Weil man es sich nur schwer leisten kann. In der Wirtschaft ist man ganz oder gar nicht. Nur wenige können das kombinieren. Und es hat ja nur Sinn, wenn es ein erfolgreicher Unternehmer macht, kein gescheiterter. Ich hätte gern mehr von ihnen in der Politik, nicht nur Beamte und Lehrer.

STANDARD: Sie selbst hat der Schritt in die Politik nie gereizt?

Mayer-Rieckh: Ich bin dafür ungeeignet. Da muss man extrovertiert sein, auf Leute zugehen können - und mit wenig Schlaf auskommen. Das ist alles nichts für mich.

STANDARD: Fällt es Ihnen schwer, sich nach gut 50 Jahren aus dem Konzern zurückzuziehen? Wann ist der ideale Zeitpunkt?

Mayer-Rieckh: Das muss jeder für sich selbst entscheiden. Ich empfehle, Altersgrenzen einzuführen. Das zwingt da-zu, sich mit der Nachfolgeregelung auseinanderzusetzen. Ich bin jetzt 72 und seit 2007 nicht mehr im Aufsichtsrat. Ganz leicht fällt es nicht. Aber es gibt noch anderes im Leben.

STANDARD: Andere sagen, ohne Sie falle keine wichtige Entscheidung.

Mayer-Rieckh: Das ist nicht richtig, ich halte mich bewusst heraus. Das heißt nicht, dass man mit mir nicht mehr redet. Man hält mich weiter auf dem Laufenden, aber ich versuche, mich nicht einzumischen.

STANDARD: Ihre Familie hat bei Leder & Schuh schrittweise andere Eigentümerfamilien ausgekauft. Das verlief nicht reibungslos. Wollen Sie einen starken Kernaktionär?

Mayer-Rieckh: Ja. Familien wachsen schneller als Unternehmen. Gibt es zu viele Aktionäre, die geringfügig beteiligt sind, sind sie daran oft nicht interessiert und unberechenbar. In der dritten, vierten Generation sind es manche auch nicht gewohnt, kaufmännisch zu denken. Aber nur beteiligt zu sein und Dividenden zu erhalten, ist ihnen nicht genug. Wer den Ehrgeiz hat, ein Unternehmen über mehrere Generationen zu führen, ist gut beraten, die Aktionärsbasis nicht zu breit werden zu lassen.

STANDARD: Etliche Aktionäre sehen sich hinausgedrängt, sagen, dass über sie hinweg entschieden wurde.

Mayer-Rieckh: Manche sagen das, aber es stimmt nicht. Mit fünf Prozent hat man eben nichts zu reden. Das allein wird schon als Vergraulen empfunden. Kleine Aktionäre sehen das oft anders, nicht nur bei uns. Abgesehen davon: Wenn einer verkaufen will, hat er oft ein schlechtes Gewissen. Da braucht man eine Entschuldigung vor sich selbst und sagt, man sei vergrault worden. Beim Verkauf von Anteilen spielen bei Familienunternehmen, anders als in börsennotierten Konzernen, viele Emotionen mit.

STANDARD: Jetzt ziehen sich sieben Aktionäre zurück, über den Preis ist man uneins.

Mayer-Rieckh: Es geht hier um 32 Prozent des Grundkapitals. Wir haben klare Spielregeln. Sieben wollen verkaufen und drohten, es an Außenstehende zu tun. Das hat ein Aufgriffsrecht nach Wiener Verfahren ausgelöst. Mich verblüfft, dass sie nun mit der Bewertung ihrer Anteile nicht zufrieden sind. Es ist ihnen zu wenig, aber das kennt man ja. Sie hätten sich's vorher überlegen müssen, es wird dabei bleiben. Die erste von drei Raten ist bezahlt.

STANDARD: Wie finanziert Ihre Familie den Rückkauf?

Mayer-Rieckh: Aus dem Unternehmen. Wir hatten eine hohe Eigenkapitalausstattung von weit mehr als 50 Prozent, jetzt haben wir nur noch mehr als 30 Prozent. Damit kann man leben, angenehm ist es nicht.

STANDARD: Spüren Sie die Auswirkungen der Finanzmarktkrise?

Mayer-Rieckh: Geld ist teurer und Banken sind vorsichtiger geworden. Wir gehören aber zu jenen, denen sie gerne Geld geben. Wir brauchen es - jetzt überhaupt, wo wir Aktionäre auszahlen müssen.

STANDARD: Warum mögen Sie keine Finanzinvestoren und haben nie einen Gang an die Börse überlegt?

Mayer-Rieckh: Man ist so viel freier, kann langfristiger denken. Das ist einer der größten Vorteile von Familienunternehmen. Der kurzfristige Druck ist ein Horror. Ich habe viele Höhen und Tiefen miterlebt. Wir mussten vom Schuhproduzenten zum Einzelhändler umstrukturieren, das waren zehn Durstjahre. Es gab Zeiten, da war die Firma nichts wert. In so einer Situation ist man an der Börse weg. Wir hatten einen Zehn-Jahres-Horizont - unsere Strategie ist aufgegangen.

STANDARD: Wie wichtig ist es Ihnen, Leder & Schuh langfristig in Familienhand zu halten? Kommt nicht einmal der Zeitpunkt, an dem man "Macht doch alle, was ihr wollt" sagt?

Mayer-Rieckh: Ich denke, jede Generation muss die Möglichkeit haben, neu darüber nachzudenken. Mein Ziel ist es, dass das Unternehmen in der nächsten Generation in Händen unserer Familie bleiben kann. Dafür habe ich mich starkgemacht.

STANDARD: Viele vertrauen dabei auf Stiftungen. Was halten Sie davon?

Mayer-Rieckh: Man zementiert die Verhältnisse damit ein und gibt der nächsten Generation wenig Spielraum. Ich bin ein großer Gegner davon.

STANDARD: Keines Ihrer fünf Kinder ist im Vorstand. Stört Sie das?

Mayer-Rieckh: Jeder soll das tun, was er glaubt, das er am besten kann und am liebsten tut. Mein ältester Sohn engagiert sich im Umkreis der UNO für Menschenrechte. Bei uns ist er der oberste Eigentümervertreter. Mein zweiter Sohn ist in London Unternehmensberater, er ist in unserem Aufsichtsrat. Mein Jüngster baut Humanic in der Schweiz auf.

STANDARD: Halten Sie es für klüger, den Vorstand nicht mit Familienmitgliedern zu besetzen?

Mayer-Rieckh: Anspruch gibt es keinen, wir überlassen das dem freien Spiel der Kräfte. Für einen Eintritt braucht es die einschlägige Ausbildung, ein Studium, einen MBA und eine Tätigkeit mit Führungsverantwortung außerhalb des Konzerns.

STANDARD: Ihr ehemaliger Vorstand Thomas Ridder wurde an Leder & Schuh beteiligt. Er wollte mehr Anteile und wurde abberufen. Seither beschäftigt der Konflikt die Gerichte. Geben Sie auch an die bestehenden Vorstände Anteile ab?

Mayer-Rieckh: Wir machen das nie mehr wieder. Es war ein traumatisches Erlebnis. Ich dachte mir, es sei das Gescheiteste, was ich je in meinem Leben gemacht habe, dass es gut sei, wenn der Vorstandschef die Interessen des operativen Geschäfts und der Eigentümer vertritt. Das Gegenteil war der Fall. Es gibt genug andere Methoden, um Vorstände zu entlohnen. (Verena Kainrath, DER STANDARD, Printausgabe, 2.10.2008)

Zur Person
Michael Mayer-Rieckh (72) hat aus Leder & Schuh einen europäischen Schuhriesen geschnürt. Der Konzern führt mit Vertriebslinien wie Humanic, Jello, Shoe4You und Corti mehr als 300 Filialen. 3300 Mitarbeiter setzten 2007 456 Mio. Euro um. Mayer-Rieckh war Chef der steirischen Industriellenvereinigung und Aufsichtsratschef der Steiermärkischen Sparkassen. Privat pflegt er das Golfen, seinen Garten und zeitgenössische Kunst.

  • Der Steirer Michael Mayer-Rieckh sammelt für Leder & Schuh
zeitgenössische Kunst. Was die Aktionärsstruktur für sein Schuhreich
rund um Humanic betrifft, legt er wenig Wert auf Vielfalt. Ziel
sei ein starker Kernaktionär. Auch wenn der Aufkauf von Anteilen das
Eigenkapital reduziere. Über die Bewertung der Anteile herrscht
Uneinigkeit.
    foto: photo philipp

    Der Steirer Michael Mayer-Rieckh sammelt für Leder & Schuh zeitgenössische Kunst. Was die Aktionärsstruktur für sein Schuhreich rund um Humanic betrifft, legt er wenig Wert auf Vielfalt.
    Ziel sei ein starker Kernaktionär. Auch wenn der Aufkauf von Anteilen das Eigenkapital reduziere. Über die Bewertung der Anteile herrscht Uneinigkeit.

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